Quản trị khoa học và những nguyên lý nền tảng

Sự phân biệt này quan trọng vì chữ “khoa học” trong quản trị khoa học chủ yếu nói đến cách nghiên cứu và tổ chức lao động: quan sát, đo lường, thử nghiệm, chuẩn hóa và kiểm tra kết quả. Nó không có nghĩa mọi nguyên tắc do trường phái này đề xuất đều là quy luật phổ quát có thể áp dụng nguyên trạng cho mọi doanh nghiệp.

Quản trị khoa học là gì?

Quản trị khoa học là cách tiếp cận quản trị trong đó công việc được nghiên cứu một cách có hệ thống nhằm xác định phương pháp thực hiện phù hợp, chuẩn hóa quy trình, lựa chọn và đào tạo người lao động theo yêu cầu công việc, đồng thời phân định rõ trách nhiệm giữa nhà quản trị và người thực hiện.

Frederick Winslow Taylor hệ thống hóa tư tưởng này nổi bật trong The Principles of Scientific Management xuất bản năm 1911. Điểm xuất phát của Taylor là sự phản đối cách tổ chức lao động dựa quá nhiều vào kinh nghiệm truyền miệng, thói quen cá nhân hoặc phán đoán chủ quan của từng người.

Trong mô hình cũ, hai công nhân cùng làm một nhiệm vụ có thể sử dụng công cụ khác nhau, thao tác khác nhau và đạt kết quả rất khác nhau. Người quản lý biết công việc phải hoàn thành nhưng chưa chắc hiểu chi tiết phương pháp nào phù hợp nhất để hoàn thành nó.

Quản trị khoa học tìm cách thay đổi tình trạng đó bằng một logic khác:

Quan sát công việc → phân tích các thao tác → thử nghiệm phương pháp → xác lập tiêu chuẩn → lựa chọn và đào tạo nhân sự → theo dõi việc thực hiện → điều chỉnh khi cần thiết.

Vì vậy, đơn vị phân tích trung tâm của quản trị khoa học thường là công việc hoặc nhiệm vụ cụ thể. Câu hỏi không chỉ là “nhân viên có hoàn thành việc không?” mà còn là “công việc nên được thiết kế và thực hiện như thế nào?”.

Tính “khoa học” nằm ở sự chuyển dịch từ rule of thumb — những cách làm dựa chủ yếu trên thói quen và kinh nghiệm — sang một phương pháp có quan sát, phân tích và kiểm chứng.

Điều này cũng cho thấy một giới hạn quan trọng: quản trị khoa học đặc biệt phù hợp với những công việc có thể quan sát, phân rã, lặp lại và xác định tiêu chuẩn tương đối rõ. Khả năng áp dụng giảm khi nhiệm vụ có mức độ bất định cao, đòi hỏi sáng tạo, phán đoán chuyên môn hoặc tương tác xã hội phức tạp.

Vì sao quản trị khoa học ra đời?

Quản trị khoa học hình thành trong bối cảnh công nghiệp hóa khiến quy mô sản xuất và số lượng lao động trong nhà máy tăng lên. Khi hoạt động sản xuất trở nên lớn và phức tạp hơn, việc dựa hoàn toàn vào kinh nghiệm của từng thợ lành nghề hoặc từng quản đốc ngày càng tạo ra sự thiếu nhất quán.

Một vấn đề căn bản khi đó là tri thức về cách làm việc phần lớn nằm ở người lao động. Doanh nghiệp biết mình cần sản xuất gì, nhưng phương pháp thực hiện từng công việc có thể phụ thuộc vào kinh nghiệm cá nhân. Điều này khiến việc dự báo năng suất, đào tạo người mới hay duy trì chất lượng trở nên khó khăn.

Taylor đề xuất chuyển một phần tri thức đó thành tri thức có thể quan sát, mô tả và chuẩn hóa. Nhà quản trị không chỉ giao nhiệm vụ mà phải nghiên cứu chính nhiệm vụ đó: thao tác nào cần thiết, công cụ nào phù hợp, thứ tự thực hiện ra sao và người lao động cần được đào tạo thế nào.

Đây là thay đổi quan trọng về vai trò quản lý. Quản trị từ chỗ chủ yếu giám sát kết quả chuyển sang tham gia thiết kế hệ thống làm việc.

Cách tiếp cận này theo đuổi ba mục tiêu liên quan chặt chẽ với nhau:

·         Giảm sự tùy tiện trong phương pháp làm việc

·         Tạo khả năng đào tạo và nhân rộng cách thực hiện đã được xác lập

·         Làm rõ trách nhiệm của quản lý trong việc thiết kế, chuẩn bị và hỗ trợ công việc

Tuy nhiên, bối cảnh hình thành cũng giải thích vì sao quản trị khoa học dành sự chú ý rất lớn cho năng suất và công việc sản xuất. Nếu tách các nguyên tắc của Taylor khỏi bối cảnh này rồi coi chúng là mô hình đầy đủ cho mọi loại tổ chức, phạm vi của học thuyết sẽ bị mở rộng quá mức.

Bốn nguyên lý nền tảng của Taylor

Trong The Principles of Scientific Management, Taylor trình bày bốn nguyên lý tạo thành logic cốt lõi của hệ thống. Chúng không phải bốn kỹ thuật độc lập mà liên kết thành một chuỗi: nghiên cứu công việc, lựa chọn con người, bảo đảm sự hợp tác và phân chia lại trách nhiệm quản trị.

Phát triển phương pháp khoa học cho từng công việc

Nguyên lý đầu tiên yêu cầu thay cách làm dựa đơn thuần vào kinh nghiệm bằng việc nghiên cứu công việc có phương pháp.

Một nhiệm vụ có thể được tách thành các thành phần nhỏ hơn để quan sát trình tự, thao tác, công cụ và điều kiện thực hiện. Sau đó, các phương án được so sánh để xây dựng một phương pháp chuẩn phù hợp với mục tiêu công việc.

Điểm quan trọng không phải là đo thời gian vì bản thân việc đo lường, mà là biến công việc từ một hoạt động khó giải thích thành một quy trình có thể phân tích.

Một tiêu chuẩn được xác lập theo logic này cũng không nên bị hiểu là chân lý vĩnh viễn. Khi thiết bị, nguyên liệu, con người hoặc mục tiêu thay đổi, phương pháp phù hợp nhất cũng có thể thay đổi. Vì vậy, xét theo tinh thần nghiên cứu có hệ thống, tiêu chuẩn phải có khả năng được kiểm tra lại.

Lựa chọn và phát triển người lao động một cách có hệ thống

Taylor không cho rằng chỉ cần tìm được một phương pháp tốt là đủ. Phương pháp đó phải đi cùng với người có khả năng thực hiện và quá trình đào tạo phù hợp.

Theo nguyên lý này, tổ chức cần xác định yêu cầu của công việc, lựa chọn người phù hợp rồi hướng dẫn họ thực hiện theo phương pháp đã được nghiên cứu.

Cơ chế ở đây khá rõ: nếu doanh nghiệp chuẩn hóa công việc nhưng để mỗi nhân viên tự tìm cách học và tự quyết định phương pháp thực hiện, kết quả cuối cùng vẫn có thể khác xa tiêu chuẩn.

Do đó, quản trị khoa học đặt thiết kế công việc và phát triển người thực hiện vào cùng một hệ thống.

Hợp tác để công việc diễn ra theo phương pháp đã thiết kế

Tiêu chuẩn trên giấy không tự tạo ra kết quả. Quản lý và người lao động phải phối hợp để phương pháp đã thiết kế thực sự được áp dụng.

Nguyên lý này thường bị bỏ qua khi quản trị khoa học được giản lược thành “bấm giờ và ép năng suất”. Trong hệ thống của Taylor, sự hợp tác giữa hai phía là một phần cấu thành của phương pháp.

Điều đó không có nghĩa quan hệ quyền lực giữa hai bên hoàn toàn cân bằng. Nhà quản trị vẫn giữ vai trò lớn trong việc xác định phương pháp và tiêu chuẩn. Nhưng xét theo cấu trúc của học thuyết, quản trị khoa học không chỉ yêu cầu người lao động tuân thủ; nó còn yêu cầu nhà quản trị chuẩn bị điều kiện, hướng dẫn và chịu trách nhiệm về hệ thống làm việc.

Phân chia lại công việc và trách nhiệm giữa quản lý với người lao động

Nguyên lý thứ tư làm thay đổi rõ nhất vai trò của nhà quản trị.

Thay vì để phần lớn tri thức về phương pháp làm việc nằm ở người thợ, quản lý đảm nhận nhiều hơn các hoạt động như nghiên cứu, lập kế hoạch, thiết kế phương pháp và chuẩn bị điều kiện thực hiện. Người lao động tập trung nhiều hơn vào việc thực hiện nhiệm vụ theo hệ thống đã được xây dựng.

Từ đây hình thành sự tách biệt tương đối giữa lập kế hoạch công việc và thực hiện công việc.

Cách phân chia này giúp doanh nghiệp biến phương pháp làm việc thành tri thức của tổ chức thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào từng cá nhân. Mặt khác, nó cũng tạo ra một trong những giới hạn lớn của Taylorism: nếu quyền thiết kế tập trung quá nhiều ở cấp quản lý, người trực tiếp làm việc có thể mất khả năng tham gia cải tiến chính công việc của mình.

Quản trị khoa học vận hành như thế nào?

Bốn nguyên lý của Taylor có thể được chuyển thành một chu trình quản trị công việc. Điểm đáng chú ý là chu trình bắt đầu từ thiết kế hệ thống, chứ không bắt đầu từ việc yêu cầu người lao động “cố gắng hơn”.

Một quá trình triển khai điển hình có thể gồm:

1.    Xác định rõ công việc và kết quả cần đạt

2.    Phân rã công việc thành các bước hoặc thao tác có thể quan sát

3.    Nghiên cứu phương pháp, công cụ, trình tự và điều kiện thực hiện

4.    Xây dựng phương pháp và tiêu chuẩn công việc

5.    Lựa chọn, hướng dẫn và đào tạo người thực hiện

6.    Theo dõi kết quả và kiểm tra mức độ tuân thủ phương pháp

7.    Điều chỉnh tiêu chuẩn khi dữ liệu hoặc điều kiện làm việc cho thấy cần thay đổi

Ví dụ, với một trạm đóng gói, tư duy quản trị khoa học sẽ không dừng ở việc đặt chỉ tiêu số kiện hàng. Nhà quản trị còn xem xét vị trí vật tư, thứ tự thao tác, dụng cụ sử dụng, các bước gây chờ đợi, yêu cầu chất lượng và cách đào tạo nhân viên.

Nếu một thao tác thừa buộc người lao động phải liên tục di chuyển để lấy vật liệu, vấn đề không nhất thiết nằm ở “thái độ làm việc”. Nó có thể là một vấn đề thiết kế quy trình. Thay đổi bố trí trạm làm việc có thể hợp lý hơn việc đơn thuần tăng áp lực về tốc độ.

Đây chính là giá trị cơ chế của quản trị khoa học: nó buộc nhà quản trị đặt câu hỏi về hệ thống tạo ra kết quả, thay vì quy mọi khác biệt về hiệu suất cho cá nhân.

Các công cụ như định mức công việc hoặc cơ chế khuyến khích có thể được đưa vào hệ thống, nhưng chúng chỉ là phương tiện. Nếu doanh nghiệp sử dụng chỉ tiêu mà không nghiên cứu quy trình, không đào tạo và không bảo đảm điều kiện làm việc, đó chưa phải là triển khai đầy đủ logic quản trị khoa học.

Tương tự, khái niệm “một cách làm tốt nhất” chỉ có ý nghĩa trong một tập hợp điều kiện cụ thể. Công nghệ mới, yêu cầu chất lượng mới hoặc thiết kế sản phẩm mới có thể khiến tiêu chuẩn cũ mất hiệu lực. Chuẩn hóa hợp lý phải đi cùng khả năng học hỏi và cập nhật.

Giá trị và giới hạn của cách tiếp cận này

Đóng góp quan trọng của quản trị khoa học không đơn giản là yêu cầu người lao động làm nhanh hơn. Giá trị sâu hơn nằm ở việc biến công việc thành một đối tượng có thể nghiên cứu và thiết kế.

Khi một quy trình được mô tả rõ, tổ chức có thể nhận diện thao tác thừa, đào tạo người mới nhất quán hơn và giảm phụ thuộc vào cách làm riêng của từng cá nhân. Việc xác định rõ trách nhiệm cũng buộc nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với phương pháp và điều kiện làm việc, thay vì chỉ đánh giá kết quả cuối cùng.

Tư duy này tạo nền tảng cho nhiều thực hành quản trị quy trình về sau: chuẩn hóa thao tác, nghiên cứu công việc, đo lường quá trình, hướng dẫn vận hành và thiết kế công việc.

Nhưng chính những giả định làm cho quản trị khoa học mạnh trong môi trường sản xuất lặp lại cũng tạo ra giới hạn của nó.

Thứ nhất, con người có thể bị giản lược thành một thành phần của quy trình. Nếu tổ chức chỉ quan tâm đến thao tác và sản lượng, những yếu tố như động lực nội tại, quan hệ xã hội, nhu cầu tự chủ hay ý nghĩa của công việc dễ bị xem nhẹ.

Thứ hai, việc tách người thiết kế khỏi người thực hiện có thể làm mất tri thức thực tế. Người làm việc trực tiếp thường nhìn thấy những vấn đề mà nhà quản trị hoặc chuyên viên phân tích không quan sát được. Một hệ thống quá tập trung từ trên xuống có thể bỏ phí nguồn tri thức này.

Thứ ba, tối ưu một nhiệm vụ không đồng nghĩa với tối ưu toàn hệ thống. Làm một công đoạn nhanh hơn có thể không tạo thêm giá trị nếu công đoạn tiếp theo đang tắc nghẽn hoặc nếu tốc độ cao hơn làm tăng lỗi chất lượng.

Thứ tư, tiêu chuẩn có thể biến từ công cụ học tập thành công cụ kiểm soát cứng nhắc. Khi điều kiện thực tế thay đổi nhưng định mức không thay đổi, việc yêu cầu tuân thủ tiêu chuẩn cũ có thể gây tác dụng ngược.

Vì vậy, cũng không nên hiểu quản trị khoa học theo hai cực: hoặc là một phương pháp hoàn toàn khách quan và tối ưu, hoặc chỉ là một hệ thống “biến con người thành máy móc”. Taylor thực sự nhấn mạnh nghiên cứu công việc, đào tạo và hợp tác; nhưng cấu trúc quản trị của trường phái này đồng thời trao quyền thiết kế đáng kể cho cấp quản lý. Cả hai mặt cần được nhìn nhận khi đánh giá học thuyết.

Ý nghĩa của quản trị khoa học trong quản trị hiện đại

Các tổ chức hiện đại không nhất thiết phải áp dụng Taylorism như một hệ thống hoàn chỉnh để sử dụng những nguyên tắc còn giá trị của nó.

Điểm có giá trị lâu dài nhất là câu hỏi: trước khi yêu cầu con người cải thiện kết quả, tổ chức đã hiểu và thiết kế tốt quá trình làm việc hay chưa?

Tinh thần này vẫn hữu ích với những hoạt động có tính lặp lại và khả năng đo lường tương đối cao, chẳng hạn quy trình vận hành, logistics, xử lý đơn hàng, sản xuất hoặc một số nghiệp vụ hành chính.

Việc vận dụng phù hợp thường cần một số điều kiện:

·         Xem tiêu chuẩn là điểm xuất phát có thể cải tiến, không phải quy tắc bất biến

·         Đưa người trực tiếp thực hiện công việc vào quá trình phát hiện vấn đề và cải tiến

·         Đo nhiều chiều như chất lượng, an toàn và kết quả đầu ra thay vì chỉ tập trung vào tốc độ

·         Kết hợp chuẩn hóa với đào tạo, phản hồi và điều kiện làm việc phù hợp

·         Không áp dụng tư duy phân rã cơ học cho những nhiệm vụ phụ thuộc nhiều vào sáng tạo và phán đoán chuyên môn

Theo cách đó, di sản của quản trị khoa học có thể được sử dụng như kỷ luật phân tích quy trình thay vì một học thuyết phải tuân thủ nguyên trạng.

Điểm khác biệt này đặc biệt quan trọng trong quản trị hiện đại. Một tiêu chuẩn tốt giúp mọi người nhìn thấy quy trình hiện tại và có cơ sở để đánh giá sự thay đổi. Nhưng nếu tổ chức cho rằng tiêu chuẩn hiện tại đã là phương pháp tối ưu vĩnh viễn, chính tư duy “khoa học” — kiểm tra giả định bằng quan sát và kết quả — lại bị đánh mất.

Quản trị khoa học là trường phái quản trị đặt việc nghiên cứu có hệ thống vào trung tâm của thiết kế công việc. Thay vì dựa chủ yếu vào kinh nghiệm cá nhân, nó hướng tới việc phân tích nhiệm vụ, chuẩn hóa phương pháp, lựa chọn và đào tạo người lao động, xây dựng sự hợp tác và phân chia rõ trách nhiệm giữa quản lý với người thực hiện.

Giá trị nền tảng của Taylor nằm ở sự chuyển dịch từ quản lý bằng phán đoán cảm tính sang quản lý dựa trên hiểu biết về quá trình làm việc. Tuy nhiên, quản trị khoa học phát huy tốt nhất khi những gì có thể chuẩn hóa được chuẩn hóa, còn những yếu tố con người, bối cảnh và khả năng cải tiến không bị loại khỏi hệ thống. Vì thế, cách tiếp cận này nên được xem như một nền tảng quan trọng của tư duy quản trị quy trình, chứ không phải công thức phổ quát cho mọi công việc.