Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức đến phối hợp và quyết định

Có hai kết quả cần phân biệt. Thứ nhất là khả năng phối hợp: các đơn vị có thể chia sẻ thông tin, xử lý phụ thuộc và giải quyết xung đột với chi phí bao nhiêu. Thứ hai là hiệu quả ra quyết định, bao gồm cả tốc độ lẫn chất lượng. Một quyết định nhanh nhưng thiếu thông tin liên quan chưa chắc tốt; ngược lại, một cơ cấu thu thập rất nhiều ý kiến có thể nâng chất lượng phân tích nhưng làm chu kỳ quyết định kéo dài.

Quan điểm xử lý thông tin trong thiết kế tổ chức gắn với Jay Galbraith cho rằng khi mức bất định và sự phụ thuộc giữa các nhiệm vụ tăng, nhu cầu xử lý thông tin của tổ chức cũng tăng. Các nghiên cứu về contingency theory cũng dẫn đến một nguyên tắc quan trọng: không tồn tại một cơ cấu tối ưu cho mọi hoàn cảnh. Giá trị của cơ cấu phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa quyền hạn, luồng thông tin, tính chất công việc và môi trường mà tổ chức đang vận hành.

Cơ cấu tổ chức tác động qua quyền hạn, thông tin và các điểm giao công việc

Cơ cấu ảnh hưởng đến phối hợp và quyết định thông qua một chuỗi cơ chế tương đối rõ: phân chia công việc → tạo quan hệ phụ thuộc → xác định đường truyền thông tin → phân bổ quyền quyết định → hình thành cơ chế phối hợp.

Khi chuyên môn hóa tăng, mỗi bộ phận có thể làm tốt hơn một nhóm nhiệm vụ cụ thể nhưng đồng thời phụ thuộc nhiều hơn vào đầu ra của bộ phận khác. Marketing cần dữ liệu từ bán hàng, bán hàng phụ thuộc năng lực cung ứng, sản phẩm cần thông tin từ công nghệ và vận hành. Vì vậy, chuyên môn hóa tạo hiệu quả bên trong từng đơn vị nhưng cũng tạo thêm các “điểm giao” cần được quản lý.

Cơ cấu quyết định cách những điểm giao đó được xử lý. Nếu mọi vấn đề liên phòng ban đều phải chuyển lên một cấp quản lý chung, phối hợp chủ yếu diễn ra theo chiều dọc. Nếu tổ chức thiết kế nhóm liên chức năng, vai trò điều phối hoặc quy trình chung, nhiều vấn đề có thể được giải quyết theo chiều ngang mà không cần liên tục leo thang.

Mintzberg mô tả nhiều cơ chế phối hợp như giám sát trực tiếp, tiêu chuẩn hóa và điều chỉnh lẫn nhau. Mỗi cơ chế thích hợp với một loại công việc khác nhau. Công việc lặp lại có thể phối hợp tốt bằng tiêu chuẩn và quy trình; công việc mới, có nhiều ngoại lệ lại cần trao đổi trực tiếp nhiều hơn.

Điều này giải thích tại sao chỉ nhìn vào “số phòng ban” hoặc “số cấp quản lý” chưa đủ để đánh giá một cơ cấu. Hai doanh nghiệp có sơ đồ gần giống nhau nhưng khả năng phối hợp có thể rất khác nếu quyền quyết định, cơ chế chia sẻ thông tin và trách nhiệm tại các điểm giao được thiết kế khác nhau.

Cơ cấu tổ chức quyết định chi phí phối hợp giữa các đơn vị

Khả năng phối hợp phụ thuộc mạnh vào mức độ tương thích giữa sự phụ thuộc của công việc và cơ chế kết nối giữa các đơn vị.

Nếu hai bộ phận ít phụ thuộc nhau, việc đặt chúng trong các đơn vị tương đối độc lập thường không gây nhiều vấn đề. Nhưng khi kết quả của bên này liên tục thay đổi đầu vào của bên kia, mỗi ranh giới tổ chức có thể trở thành một lần bàn giao, một vòng xác nhận hoặc một điểm phát sinh xung đột.

Cơ cấu chức năng là ví dụ điển hình. Việc gom những người có cùng chuyên môn vào một bộ phận giúp phát triển năng lực sâu, thống nhất phương pháp và sử dụng nguồn lực hiệu quả. Đổi lại, một quy trình phục vụ khách hàng có thể phải đi qua nhiều chức năng. Nếu không có cơ chế phối hợp ngang, từng phòng có xu hướng tối ưu mục tiêu của mình trong khi kết quả cuối cùng lại phụ thuộc vào toàn bộ chuỗi.

Cơ cấu có thể giảm chi phí này theo ba hướng. Một là chuẩn hóa giao diện, chẳng hạn xác định rõ đầu vào, đầu ra và thời hạn giữa các đơn vị. Hai là tạo kết nối ngang thông qua nhóm liên chức năng, vai trò tích hợp hoặc diễn đàn giải quyết vấn đề chung. Ba là đặt quyền giải quyết xung đột ở đúng vị trí, để vấn đề không phải leo qua nhiều cấp chỉ vì hai đơn vị không thống nhất.

Tuy nhiên, thêm cơ chế phối hợp không phải lúc nào cũng tốt. Quá nhiều cuộc họp, ủy ban và vai trò kết nối có thể biến chi phí phối hợp từ “thiếu kết nối” thành “quá tải kết nối”. Khi mọi đơn vị đều phải tham gia mọi quyết định, tổ chức có thể tăng lượng thông tin trao đổi nhưng giảm tốc độ hành động.

Do đó, câu hỏi thiết kế không phải là “làm sao để các bộ phận phối hợp nhiều nhất”, mà là những phụ thuộc nào cần phối hợp chặt và những phụ thuộc nào có thể xử lý bằng tiêu chuẩn hoặc quyền tự chủ.

Số tầng quản lý và mức tập trung quyền lực ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ quyết định

Tốc độ ra quyết định thường phụ thuộc vào khoảng cách giữa nơi có thông tin và nơi có quyền quyết định.

Trong cơ cấu tập trung, các quyết định quan trọng được giữ ở cấp cao. Mô hình này có thể tạo ra tính nhất quán cao, hạn chế các đơn vị đưa ra lựa chọn xung đột và cho phép lãnh đạo phân bổ nguồn lực trên góc nhìn toàn doanh nghiệp. Khi cần một quyết định thống nhất và người có thẩm quyền đã có đủ thông tin, tập trung hóa thậm chí có thể rất nhanh.

Điểm nghẽn xuất hiện khi một lượng lớn quyết định vận hành cũng phải được đẩy lên cùng một cấp. Khi đó, quyết định không chỉ mất thời gian xử lý mà còn phải chờ trong hàng đợi quản lý. Thông tin đi qua nhiều tầng cũng có nguy cơ bị tóm tắt hoặc mất bối cảnh trước khi tới người quyết định.

Phi tập trung làm ngắn khoảng cách giữa thông tin và quyền hạn. Người gần khách hàng, thị trường hoặc hoạt động vận hành có thể phản ứng mà không cần xin phê duyệt cho từng trường hợp. Điều này đặc biệt hữu ích khi môi trường thay đổi nhanh và kiến thức cần cho quyết định nằm phân tán ở nhiều đơn vị.

Nhưng phi tập trung tạo một trade-off khác. Một quyết định tốt cho một đơn vị có thể gây chi phí cho đơn vị khác hoặc làm suy giảm tính nhất quán toàn doanh nghiệp. Nếu quyền tự chủ được trao nhưng ranh giới quyết định, dữ liệu dùng chung và tiêu chuẩn phối hợp không rõ, tốc độ cục bộ có thể tăng trong khi chi phí xử lý xung đột toàn hệ thống cũng tăng.

Số tầng quản lý có tác động tương tự. Mỗi bước phê duyệt tuần tự có khả năng tạo thêm thời gian chờ và một lần chuyển giao thông tin. Tuy nhiên, loại bỏ tầng quản lý một cách cơ học cũng không bảo đảm quyết định nhanh hơn. Khi phạm vi quản lý trở nên quá rộng, nhà quản lý có thể thiếu thời gian xử lý ngoại lệ và điểm nghẽn chỉ chuyển từ “nhiều tầng” sang “quá tải tại một tầng”.

Vì vậy, nguyên tắc hiệu quả hơn là đặt quyền quyết định gần nơi có thông tin nhất có thể, nhưng vẫn giữ những quyết định có tác động hệ thống ở cấp đủ khả năng nhìn thấy toàn bộ trade-off.

Mỗi dạng cơ cấu tạo ra một trade-off phối hợp và quyết định khác nhau

Không có cơ cấu nào đồng thời tối đa hóa chuyên môn hóa, quyền tự chủ, phối hợp ngang và tốc độ quyết định. Mỗi lựa chọn cấu trúc giải quyết một nhóm vấn đề nhưng đồng thời tạo ra một nhóm chi phí mới.

Cơ cấu chức năng ưu tiên chuyên môn hóa

Trong cơ cấu chức năng, nhân sự được nhóm theo chuyên môn như tài chính, marketing, vận hành hoặc công nghệ. Điểm mạnh là kiến thức chuyên môn dễ được tập trung, chuẩn hóa và phát triển.

Chi phí xuất hiện khi một kết quả kinh doanh đòi hỏi nhiều chức năng cùng tham gia. Quyết định có thể cần thương lượng giữa các phòng ban hoặc được đẩy lên cấp quản lý chung. Cơ cấu chức năng vì vậy thường phối hợp tốt bên trong từng chức năng nhưng cần cơ chế bổ sung cho các luồng công việc xuyên chức năng.

Cơ cấu theo đơn vị tăng quyền tự chủ nhưng dễ phân mảnh

Khi tổ chức chia theo sản phẩm, thị trường, khách hàng hoặc khu vực, nhiều năng lực cần thiết được gom gần một đơn vị kinh doanh. Điều này rút ngắn một số vòng phối hợp và tạo trách nhiệm tương đối rõ đối với kết quả đầu ra.

Đổi lại, các đơn vị có thể xây dựng quy trình riêng, lặp lại nguồn lực hoặc đưa ra những quyết định không đồng nhất. Vì vậy, cơ cấu theo đơn vị thường cần xác định rõ những gì được tự chủ và những gì vẫn phải dùng chung ở cấp doanh nghiệp.

Cơ cấu ma trận tăng kết nối nhưng làm quyền lực phức tạp hơn

Ma trận được sử dụng khi tổ chức cần đồng thời duy trì hai chiều ưu tiên, chẳng hạn chuyên môn chức năng và sản phẩm. Nó tạo ra nhiều kênh trao đổi ngang hơn và có thể giúp những vấn đề liên chức năng được nhìn nhận đầy đủ hơn.

Trade-off nằm ở quyền quyết định. Khi một cá nhân hoặc nhóm chịu ảnh hưởng của hai tuyến quản lý nhưng không rõ ai có quyền quyết cuối cùng, bất đồng dễ biến thành thương lượng kéo dài. Vì vậy, ma trận không tự động cải thiện phối hợp. Nó chỉ hoạt động tốt khi quyền quyết định, cơ chế giải quyết bất đồng và trách nhiệm kết quả được xác định đủ rõ.

Điểm chung của ba mô hình là cùng một đặc điểm có thể vừa là lợi thế vừa là chi phí. Tập trung chuyên môn giúp nâng chất lượng chuyên môn nhưng làm tăng ranh giới chức năng; quyền tự chủ giúp phản ứng nhanh nhưng có thể giảm tính đồng bộ; nhiều kết nối ngang cải thiện chia sẻ thông tin nhưng có thể làm tăng thời gian thương lượng.

Cơ cấu chỉ hiệu quả khi phù hợp với mức bất định và sự phụ thuộc của công việc

Một hiểu nhầm phổ biến là cơ cấu càng phẳng và càng phi tập trung thì quyết định càng nhanh. Kết luận này chỉ đúng trong một số điều kiện.

Khi công việc có nhiều ngoại lệ, thị trường thay đổi nhanh và thông tin quan trọng nằm ở tuyến đầu, việc đưa quyền quyết định xuống gần hoạt động thường giảm nhu cầu leo thang. Trong bối cảnh đó, cơ cấu quá tập trung dễ trở thành điểm nghẽn xử lý thông tin.

Ngược lại, nếu các quyết định có tác động lớn đến toàn hệ thống, cần sử dụng nguồn lực khan hiếm chung hoặc đòi hỏi tính nhất quán cao, mức tập trung lớn hơn có thể giảm xung đột và tránh việc nhiều đơn vị tối ưu riêng lẻ.

Mức độ phụ thuộc giữa các đơn vị cũng quan trọng. Khi các đơn vị có thể hoạt động gần như độc lập, trao quyền rộng thường tương đối dễ. Khi đầu ra của một đơn vị liên tục ảnh hưởng đến đơn vị khác, phi tập trung chỉ hiệu quả nếu đi kèm tiêu chuẩn chung, dữ liệu chung hoặc cơ chế phối hợp ngang đủ mạnh.

Đây chính là logic của contingency theory: hiệu quả của cơ cấu phải được đánh giá theo mức độ fit với nhiệm vụ và môi trường, chứ không theo một mô hình tổ chức đang thịnh hành.

Formalization cũng có tính điều kiện tương tự. Quy trình và quy tắc rõ ràng có thể làm các quyết định thường lệ nhanh hơn vì nhân sự không phải thương lượng lại mỗi trường hợp. Nhưng nếu quy trình được áp dụng cứng nhắc cho vấn đề mới hoặc ngoại lệ, cùng cơ chế đó lại làm chậm phản ứng.

Do vậy, một cơ cấu tốt không phải cơ cấu có ít quy tắc nhất, ít cấp nhất hay nhiều quyền tự chủ nhất. Nó là cơ cấu dành tiêu chuẩn hóa cho vấn đề có thể tiêu chuẩn hóa, dành quyền tự chủ cho vấn đề cần kiến thức địa phương và tạo kết nối ngang cho những phụ thuộc không thể xử lý riêng lẻ.

Có thể chẩn đoán cơ cấu bằng dòng quyết định thay vì chỉ nhìn sơ đồ tổ chức

Muốn đánh giá ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức trong thực tế, nên quan sát cách một số quyết định quan trọng thực sự di chuyển qua hệ thống. Sơ đồ tổ chức cho biết quan hệ báo cáo chính thức nhưng không cho biết đầy đủ một quyết định phải chờ ai, hỏi ai và bị trả lại bao nhiêu lần.

Một số chỉ số có thể đo trực tiếp:

·         Thời gian chu kỳ quyết định từ khi vấn đề đủ điều kiện xem xét đến khi có quyết định cuối cùng

·         Số bước phê duyệt hoặc số điểm bàn giao mà một quyết định phải đi qua

·         Tỷ lệ quyết định phải leo thang lên cấp cao hơn so với quyền hạn ban đầu

·         Tỷ lệ quyết định bị mở lại hoặc làm lại do thiếu thông tin, quyền sở hữu không rõ hoặc đơn vị liên quan chưa được tham vấn

·         Thời gian chờ tại từng điểm phê duyệt để xác định nơi hình thành hàng đợi

·         Số đơn vị phải đồng thuận so với số đơn vị thực sự chịu tác động của quyết định

Không có một con số benchmark phổ quát cho các chỉ số này. Một quyết định đầu tư chiến lược không thể được đánh giá theo cùng thời gian chu kỳ với quyết định xử lý yêu cầu khách hàng. Giá trị của phép đo nằm ở việc so sánh các quyết định cùng loại theo thời gian, giữa những đơn vị có nhiệm vụ tương đồng hoặc trước và sau một thay đổi cơ cấu.

Sau khi xác định điểm nghẽn, cần phân biệt nguyên nhân trước khi thay đổi sơ đồ. Nếu quyết định chậm vì người có quyền ở quá xa thông tin, có thể cần phân quyền. Nếu chậm vì hai đơn vị liên tục xung đột, vấn đề có thể nằm ở quyền quyết định hoặc cơ chế phối hợp ngang. Nếu chậm vì phải xin phê duyệt cho những trường hợp lặp lại, tiêu chuẩn hóa có thể hiệu quả hơn việc tái cấu trúc toàn bộ tổ chức.

Một cách thực dụng là kiểm tra bốn câu hỏi đối với từng quyết định quan trọng:

1.    Ai có quyền quyết định cuối cùng

2.    Ai nắm thông tin thiết yếu để quyết định

3.    Những đơn vị nào chịu tác động và thực sự cần tham gia

4.    Trường hợp nào bắt buộc phải leo thang

Khi bốn câu hỏi này có câu trả lời rõ, tổ chức thường có cơ sở tốt hơn để vừa giảm ma sát phối hợp vừa tránh tình trạng “mọi người đều tham gia nhưng không ai thực sự quyết”.

Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến phối hợp và tốc độ ra quyết định vì nó định hình đường đi của quyền hạn, thông tin và sự phụ thuộc giữa các đơn vị. Tập trung hóa có thể tăng tính nhất quán nhưng tạo điểm nghẽn nếu quá nhiều quyết định phải leo thang; phi tập trung có thể tăng tốc phản ứng cục bộ nhưng đòi hỏi ranh giới quyền hạn và cơ chế phối hợp rõ. Cơ cấu chức năng, theo đơn vị hay ma trận cũng chỉ là những cách khác nhau để phân bổ các trade-off này.

Vì thế, đánh giá một cơ cấu không nên dừng ở câu hỏi “cơ cấu nào tốt hơn”. Câu hỏi hữu ích hơn là: quyền quyết định có nằm đủ gần thông tin, các phụ thuộc quan trọng có cơ chế phối hợp phù hợp và những điểm giao nào đang tạo ra thời gian chờ hoặc xung đột không cần thiết. Khi ba vấn đề này được thiết kế phù hợp với tính chất công việc, cơ cấu mới thực sự hỗ trợ cả phối hợp lẫn chất lượng và tốc độ ra quyết định.