Các nhóm kỹ năng quản trị và phạm vi áp dụng

Theo cách tiếp cận này, ba nhóm chính gồm kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức. Điểm quan trọng nằm ở tỷ trọng sử dụng. Cả ba đều có thể cần ở mọi cấp quản trị, nhưng khi phạm vi trách nhiệm thay đổi từ tác nghiệp sang điều phối và chiến lược, mức độ phụ thuộc vào từng nhóm kỹ năng cũng thay đổi theo.

Kỹ năng kỹ thuật đáp ứng yêu cầu xử lý công việc chuyên môn

Kỹ năng kỹ thuật là khả năng hiểu và sử dụng những phương pháp, quy trình, công cụ hoặc kiến thức chuyên môn cần thiết để thực hiện một loại công việc cụ thể. “Kỹ thuật” ở đây không chỉ có nghĩa là kỹ thuật máy móc. Trong kế toán, đó có thể là khả năng đọc và xử lý nghiệp vụ tài chính; trong marketing là sử dụng dữ liệu và công cụ triển khai chiến dịch; trong sản xuất là hiểu quy trình, tiêu chuẩn vận hành và công nghệ liên quan.

Nhóm kỹ năng này có giá trị vì nhà quản trị phải đủ hiểu công việc để giao nhiệm vụ, đánh giá kết quả và nhận biết vấn đề. Nếu không có nền tảng chuyên môn thích hợp, người quản trị dễ phụ thuộc hoàn toàn vào cấp dưới khi xác định chất lượng công việc hoặc xử lý các tình huống tác nghiệp.

Tuy nhiên, yêu cầu về kỹ năng kỹ thuật không đồng nghĩa nhà quản trị phải là người thực hiện chuyên môn giỏi nhất trong nhóm. Khi phạm vi quản trị mở rộng, nhiệm vụ chính chuyển dần từ trực tiếp xử lý công việc sang phối hợp nguồn lực và ra quyết định. Vì vậy, độ sâu chuyên môn cần thiết phải tương ứng với loại quyết định mà vị trí đó chịu trách nhiệm.

Ở cấp giám sát hoặc quản trị tuyến đầu, kỹ năng kỹ thuật thường có vai trò lớn vì người quản trị ở gần quá trình thực hiện. Họ cần hiểu cách công việc được làm để hướng dẫn, kiểm soát và xử lý sai lệch. Càng lên cấp cao, nhu cầu trực tiếp thao tác nghiệp vụ thường giảm, nhưng khả năng hiểu những vấn đề chuyên môn có ảnh hưởng lớn đến quyết định quản trị vẫn cần được duy trì.

Kỹ năng con người chi phối khả năng làm việc thông qua người khác

Nhà quản trị không chỉ quản lý công việc mà còn đạt kết quả thông qua con người. Vì vậy, kỹ năng con người bao gồm khả năng giao tiếp, phối hợp, lắng nghe, tạo động lực, xử lý bất đồng và xây dựng quan hệ làm việc hiệu quả.

Cơ chế của nhóm kỹ năng này khác kỹ năng kỹ thuật. Một nhà quản trị có thể hiểu rất rõ quy trình nhưng vẫn tạo ra kết quả kém nếu nhân viên không hiểu kỳ vọng, các bộ phận không phối hợp hoặc mâu thuẫn làm gián đoạn công việc. Kỹ năng con người biến định hướng quản trị thành hành vi phối hợp thực tế.

Đây cũng là lý do kỹ năng con người không chỉ cần cho những vị trí trực tiếp quản lý nhiều nhân viên. Quản trị cấp trung phải làm việc theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang: tiếp nhận yêu cầu từ cấp trên, chuyển thành nhiệm vụ cho cấp dưới và thương lượng nguồn lực với những đơn vị ngang cấp. Quản trị cấp cao cũng cần nhóm kỹ năng này khi xây dựng đồng thuận, điều phối đội ngũ lãnh đạo hoặc truyền đạt các thay đổi lớn.

Khác với kỹ năng kỹ thuật có xu hướng giảm mức độ sử dụng trực tiếp khi cấp quản trị tăng, kỹ năng con người duy trì tầm quan trọng ở nhiều cấp. Hình thức biểu hiện có thể thay đổi: tuyến đầu chú trọng hướng dẫn và phản hồi hằng ngày; cấp trung tập trung nhiều hơn vào phối hợp; cấp cao phải xử lý những quan hệ có phạm vi và hệ quả rộng hơn.

Giới hạn cần lưu ý là kỹ năng con người không đồng nghĩa với việc luôn hòa nhã hoặc tránh xung đột. Quản trị hiệu quả đôi khi đòi hỏi phản hồi tiêu cực, từ chối yêu cầu hoặc giải quyết bất đồng. Năng lực nằm ở việc xử lý những tình huống đó mà vẫn giữ được chất lượng phối hợp cần thiết cho công việc.

Kỹ năng nhận thức giúp nhìn tổ chức như một hệ thống

Kỹ năng nhận thức, thường được gọi là kỹ năng tư duy khái niệm hoặc conceptual skill, là khả năng nhìn vượt ra ngoài một nhiệm vụ hoặc bộ phận riêng lẻ để hiểu mối quan hệ giữa các thành phần của tổ chức và hệ quả tổng thể của một quyết định.

Ví dụ, quyết định cắt giảm tồn kho có thể cải thiện vốn lưu động nhưng đồng thời làm tăng nguy cơ thiếu hàng; tăng sản lượng có thể giúp đơn vị sản xuất đạt mục tiêu nhưng gây áp lực cho kho vận hoặc chất lượng. Người có kỹ năng nhận thức không chỉ xem quyết định có giải quyết vấn đề cục bộ hay không mà còn xem nó làm thay đổi toàn hệ thống như thế nào.

Nhóm kỹ năng này vì thế gắn với khả năng nhận diện quan hệ nguyên nhân – kết quả, liên kết mục tiêu giữa các bộ phận, hiểu tác động của môi trường bên ngoài và cân nhắc hệ quả dài hạn. Nó trở nên quan trọng hơn khi một vị trí phải ra quyết định với phạm vi ảnh hưởng lớn.

Ở cấp quản trị cao, người quản trị thường không thể dựa vào việc trực tiếp quan sát từng hoạt động. Họ phải tổng hợp thông tin từ nhiều đơn vị và đưa ra lựa chọn trong điều kiện có nhiều mục tiêu cạnh tranh. Do đó, kỹ năng nhận thức thường có tỷ trọng cao hơn rõ rệt so với ở các vị trí chủ yếu chịu trách nhiệm tác nghiệp.

Điều này không có nghĩa quản trị tuyến đầu không cần tư duy nhận thức. Họ vẫn phải hiểu công việc của nhóm liên quan thế nào đến mục tiêu lớn hơn. Khác biệt nằm ở phạm vi của hệ thống cần được nhìn nhận, chứ không phải việc một cấp có kỹ năng này còn cấp khác hoàn toàn không cần.

Tỷ trọng ba nhóm kỹ năng thay đổi theo cấp quản trị

Phân loại kỹ năng chỉ có ý nghĩa thực tế khi gắn với phạm vi trách nhiệm. Một sai lầm phổ biến là xem ba nhóm kỹ năng như ba tiêu chuẩn cố định và áp dụng giống nhau cho mọi vị trí. Trên thực tế, yêu cầu công việc mới là yếu tố quyết định tỷ trọng.

Sự dịch chuyển này xuất phát từ chính cấu trúc công việc. Khi lên cấp quản trị cao hơn, số vấn đề phải xử lý trực tiếp giảm nhưng phạm vi ảnh hưởng của mỗi quyết định tăng lên. Nhà quản trị vì vậy cần chuyển từ biết cách thực hiện một hoạt động sang hiểu cách nhiều hoạt động phụ thuộc lẫn nhau.

Ngược lại, một quản trị viên tuyến đầu thường cần đánh giá vấn đề ngay tại nơi công việc diễn ra. Nếu thiếu hiểu biết chuyên môn, họ khó phân biệt sai lệch kỹ thuật với vấn đề về con người hoặc quy trình.

Kỹ năng con người nằm giữa hai yêu cầu này vì tổ chức ở cấp nào cũng vận hành thông qua sự phối hợp. Quy mô và đối tượng tương tác thay đổi, nhưng nhu cầu tạo ra hành động chung không biến mất.

Nên phân loại theo yêu cầu công việc thay vì chỉ theo chức danh

Cấp quản trị là một chỉ báo hữu ích, nhưng không phải tiêu chí duy nhất để xác định kỹ năng cần thiết. Hai người có cùng chức danh “trưởng phòng” có thể cần cấu hình kỹ năng rất khác nhau nếu một người quản lý nhóm chuyên gia kỹ thuật còn người kia chịu trách nhiệm điều phối nhiều chức năng.

Vì vậy, khi áp dụng cách phân loại ba nhóm kỹ năng vào một vị trí cụ thể, nên bắt đầu từ ba câu hỏi về công việc:

·         Vị trí phải trực tiếp hiểu và đánh giá chuyên môn đến mức nào

·         Vị trí phải tạo kết quả thông qua những cá nhân hoặc nhóm nào

·         Quyết định của vị trí ảnh hưởng đến bao nhiêu bộ phận và trong khoảng thời gian bao lâu

Nếu yêu cầu đầu tiên chiếm ưu thế, kỹ năng kỹ thuật cần được nhấn mạnh. Nếu kết quả phụ thuộc mạnh vào phối hợp, kỹ năng con người trở thành trọng tâm. Nếu vị trí thường xuyên phải cân bằng nhiều mục tiêu, nhìn xa hơn phạm vi một đơn vị hoặc xử lý quyết định có tác động dây chuyền, kỹ năng nhận thức cần được đặt ở mức cao hơn.

Cách đánh giá này cũng giải thích tại sao thăng chức không chỉ là làm công việc cũ ở quy mô lớn hơn. Một chuyên viên xuất sắc được đưa lên quản lý có thể vẫn mạnh về kỹ thuật nhưng phải phát triển đáng kể năng lực làm việc thông qua người khác. Tương tự, người chuyển từ quản trị cấp trung lên cấp cao phải tăng khả năng nhìn hệ thống thay vì tiếp tục can thiệp sâu vào từng nghiệp vụ.

Ba nhóm kỹ năng có quan hệ bổ trợ chứ không thay thế nhau

Ba nhóm kỹ năng không hoạt động độc lập. Trong một tình huống quản trị thực tế, chúng thường được sử dụng đồng thời.

Khi một bộ phận liên tục trễ tiến độ, kỹ năng kỹ thuật giúp nhà quản trị hiểu quy trình và xác định điểm nghẽn. Kỹ năng con người giúp thu thập thông tin, trao đổi với những người liên quan và điều phối hành động. Kỹ năng nhận thức giúp đánh giá việc sửa một điểm trong quy trình có tạo ra vấn đề mới ở bộ phận khác hay không.

Do đó, có nhiều kỹ năng nhận thức không thể bù hoàn toàn cho việc không hiểu bản chất chuyên môn của một quyết định; tương tự, chuyên môn sâu cũng không bù được việc không thể phối hợp con người. Cách phân loại phù hợp nhất là xem mỗi nhóm kỹ năng như một loại năng lực giải quyết một lớp yêu cầu công việc khác nhau.

Ý nghĩa thực hành của mô hình vì thế không nằm ở việc gắn nhãn một người là “giỏi kỹ thuật” hay “giỏi con người”. Giá trị lớn hơn là nhận ra khoảng cách giữa cấu hình kỹ năng hiện có và cấu hình kỹ năng mà công việc đòi hỏi. Đây mới là cơ sở để xác định năng lực nào cần tiếp tục duy trì và năng lực nào cần phát triển khi trách nhiệm thay đổi.

Kỹ năng quản trị có thể được phân thành ba nhóm cốt lõi theo yêu cầu công việc: kỹ năng kỹ thuật để hiểu và xử lý công việc chuyên môn, kỹ năng con người để tạo kết quả thông qua sự phối hợp và kỹ năng nhận thức để hiểu các quan hệ trong toàn hệ thống. Ba nhóm này đều có giá trị, nhưng tỷ trọng không cố định.

Ở cấp quản trị gần hoạt động tác nghiệp, yêu cầu kỹ thuật thường nổi bật hơn. Khi trách nhiệm mở rộng, kỹ năng nhận thức ngày càng quan trọng, trong khi kỹ năng con người tiếp tục giữ vai trò xuyên suốt. Vì vậy, phân loại kỹ năng quản trị nên được dùng như một cách đối chiếu năng lực với phạm vi và bản chất công việc, thay vì áp dụng một bộ tiêu chuẩn giống nhau cho mọi nhà quản trị.