Những vai trò của nhà quản trị trong tổ chức

Một trong những cách tiếp cận kinh điển để giải thích vấn đề này là khung vai trò quản trị của Henry Mintzberg. Theo cách tiếp cận đó, công việc của nhà quản trị có thể được nhận diện qua 10 vai trò thuộc ba nhóm lớn: vai trò quan hệ giữa người với người, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định.

Điểm quan trọng là 10 vai trò này không phải 10 vị trí công việc tách biệt. Một nhà quản trị thường chuyển đổi liên tục giữa nhiều vai trò trong cùng một ngày. Việc xây dựng quan hệ giúp họ tiếp cận thông tin; thông tin tạo cơ sở cho quyết định; quyết định lại làm phát sinh nhu cầu giao tiếp, lãnh đạo và phối hợp mới. Vì vậy, giá trị của khung vai trò nằm ở việc giải thích cách hoạt động quản trị thực sự vận hành, thay vì chỉ tạo ra một danh sách trách nhiệm.

Ba nhóm vai trò cốt lõi của nhà quản trị

Các vai trò của nhà quản trị có thể chia thành ba nhóm có quan hệ chặt chẽ với nhau.

Nhóm vai trò quan hệ giữa người với người gồm vai trò đại diện, lãnh đạo và liên lạc. Nhà quản trị sử dụng các vai trò này để thiết lập vị thế chính thức, định hướng nhân sự và duy trì mạng lưới quan hệ cần thiết cho công việc.

Nhóm vai trò thông tin gồm giám sát thông tin, phổ biến thông tin và phát ngôn. Thông qua mạng lưới quan hệ, nhà quản trị tiếp nhận dữ liệu từ nhiều nguồn, đánh giá ý nghĩa của chúng rồi chuyển thông tin cần thiết đến đúng đối tượng.

Nhóm vai trò ra quyết định gồm khởi xướng, xử lý xáo trộn, phân bổ nguồn lực và đàm phán. Đây là giai đoạn nhà quản trị chuyển thông tin và quyền hạn của mình thành hành động cụ thể.

Ba nhóm này tạo thành một chuỗi vận hành. Nhà quản trị khó ra quyết định tốt nếu thiếu thông tin, nhưng lại khó có thông tin đầy đủ nếu không duy trì được các quan hệ cần thiết. Ngược lại, quyết định sau khi được đưa ra phải được truyền đạt, thương lượng và tổ chức thực hiện thông qua con người.

Khung này vì thế không nên được hiểu như một checklist trong đó mỗi vai trò được thực hiện với tỷ trọng bằng nhau. Tầm quan trọng tương đối của từng vai trò thay đổi theo vị trí quản trị, tình trạng của tổ chức và vấn đề đang cần xử lý.

Vai trò quan hệ giữa người với người

Nhóm vai trò quan hệ hình thành nền tảng xã hội của hoạt động quản trị. Quyền hạn chính thức có thể giúp một người trở thành nhà quản trị, nhưng để quyền hạn đó biến thành khả năng phối hợp thực tế, họ phải đại diện cho đơn vị, lãnh đạo con người và xây dựng các mối liên kết cần thiết.

Đại diện

Ở vai trò đại diện, nhà quản trị thực hiện những hoạt động mang tính chính thức hoặc biểu tượng cho đơn vị mà mình phụ trách. Đó có thể là tham dự một sự kiện của tổ chức, tiếp đối tác, ký một văn bản thuộc thẩm quyền hoặc đại diện bộ phận trong một hoạt động chính thức.

Vai trò này không chỉ mang ý nghĩa nghi thức. Hành vi của nhà quản trị trong những tình huống đại diện có thể truyền đi tín hiệu về thẩm quyền, chuẩn mực và giá trị mà tổ chức muốn duy trì.

Tuy nhiên, đại diện không đồng nghĩa với chỉ xuất hiện trong các hoạt động hình thức. Nếu nhà quản trị dành quá nhiều sự chú ý cho yếu tố biểu tượng mà thiếu năng lực lãnh đạo và quyết định, vai trò đại diện không thể thay thế cho hoạt động điều hành thực chất.

Lãnh đạo

Vai trò lãnh đạo xuất hiện khi nhà quản trị định hướng, tạo động lực, phát triển và phối hợp những người thuộc phạm vi phụ trách. Hoạt động này thể hiện trong tuyển chọn nhân sự, phân công công việc, phản hồi hiệu suất, xử lý vấn đề trong đội ngũ và giúp nhân viên hiểu mục tiêu mà họ cần hướng tới.

Cơ chế của vai trò lãnh đạo nằm ở việc chuyển mục tiêu của tổ chức thành hành vi của con người. Một kế hoạch có thể đúng về mặt kỹ thuật nhưng vẫn thất bại nếu người thực hiện không hiểu trách nhiệm, không có đủ năng lực hoặc không nhận được sự phối hợp cần thiết.

Vì vậy, lãnh đạo trong khung vai trò quản trị rộng hơn việc truyền cảm hứng. Nó bao gồm cả việc tạo điều kiện để nhân viên có thể thực hiện công việc và chịu trách nhiệm đối với kết quả.

Liên lạc

Trong vai trò liên lạc, nhà quản trị xây dựng và duy trì mạng lưới quan hệ với những người ngoài tuyến quyền hạn trực tiếp của mình. Quan hệ đó có thể tồn tại giữa các phòng ban, giữa các cấp quản trị hoặc giữa tổ chức với những bên liên quan bên ngoài.

Mạng lưới liên lạc có giá trị vì nhiều nguồn thông tin và nguồn lực cần thiết không nằm hoàn toàn trong một đơn vị. Chẳng hạn, một trưởng bộ phận muốn triển khai dự án có thể phải phối hợp với tài chính, nhân sự, công nghệ và các đơn vị kinh doanh khác dù những bộ phận đó không thuộc quyền quản lý trực tiếp.

Vai trò liên lạc vì thế tạo ra các “đường dẫn” mà qua đó thông tin, sự hỗ trợ và khả năng phối hợp có thể di chuyển. Đây cũng chính là cầu nối từ nhóm vai trò quan hệ sang nhóm vai trò thông tin.

Vai trò thông tin

Nhà quản trị thường đứng tại điểm giao nhau của nhiều luồng thông tin. Nhờ vị trí chính thức và mạng lưới quan hệ, họ có thể tiếp nhận thông tin mà từng nhân viên riêng lẻ không có đầy đủ. Nhiệm vụ quản trị không dừng ở việc thu thập dữ liệu mà còn bao gồm lựa chọn, diễn giải và đưa thông tin đến nơi có thể sử dụng nó.

Giám sát và thu thập thông tin

Ở vai trò giám sát, nhà quản trị chủ động tìm kiếm và tiếp nhận những thông tin có thể ảnh hưởng đến đơn vị mình phụ trách. Nguồn thông tin có thể đến từ báo cáo, cuộc họp, nhân viên, khách hàng, đối tác hoặc những trao đổi không chính thức.

Điều quan trọng không phải là thu được càng nhiều thông tin càng tốt. Nhà quản trị phải nhận biết thông tin nào đáng tin cậy, thông tin nào có ý nghĩa đối với mục tiêu và tín hiệu nào cho thấy một vấn đề hoặc cơ hội đang hình thành.

Nếu chỉ tiếp nhận dữ liệu mà không sàng lọc, nhà quản trị có thể rơi vào tình trạng quá tải thông tin. Vì vậy, bản chất của vai trò giám sát là biến dòng dữ liệu phân tán thành nhận thức phục vụ quản trị.

Phổ biến thông tin

Vai trò phổ biến thông tin xuất hiện khi nhà quản trị chuyển những thông tin cần thiết đến các thành viên trong tổ chức. Một phần thông tin có thể được chuyển nguyên trạng, nhưng nhiều trường hợp nhà quản trị phải giải thích ý nghĩa của nó trong bối cảnh cụ thể.

Chẳng hạn, khi tổ chức thay đổi mục tiêu kinh doanh, nhân viên không chỉ cần biết rằng mục tiêu đã thay đổi. Họ còn cần hiểu sự thay đổi đó ảnh hưởng thế nào đến ưu tiên, trách nhiệm và cách phối hợp công việc của mình.

Do đó, phổ biến thông tin không phải là chuyển tiếp mọi email hoặc báo cáo. Giá trị của vai trò này nằm ở việc đưa đúng thông tin, đến đúng người, với đủ ngữ cảnh để họ có thể hành động.

Phát ngôn

Ở vai trò phát ngôn, nhà quản trị truyền đạt thông tin về đơn vị hoặc tổ chức tới những đối tượng bên ngoài phạm vi phụ trách trực tiếp. Đối tượng có thể là cấp quản trị cao hơn, các bộ phận khác, khách hàng, đối tác hoặc những bên liên quan phù hợp với thẩm quyền của nhà quản trị.

Vai trò này đòi hỏi sự thống nhất giữa thông tin được phát ra và thực tế hoạt động. Một người có thể có quyền đại diện về mặt hình thức nhưng không nên đưa ra cam kết vượt quá thẩm quyền hoặc cung cấp thông tin chưa được kiểm chứng.

Như vậy, ba vai trò thông tin tạo thành một quá trình: tiếp nhận thông tin, chuyển hóa thông tin và truyền đạt thông tin. Khi quá trình này hoạt động tốt, nhà quản trị có cơ sở tốt hơn để chuyển sang nhiệm vụ quan trọng tiếp theo là ra quyết định.

Vai trò ra quyết định

Quản trị không kết thúc ở việc hiểu tình hình. Nhà quản trị còn phải lựa chọn hành động, xác định ưu tiên và chịu trách nhiệm đối với việc sử dụng nguồn lực. Nhóm vai trò ra quyết định cho thấy cách thông tin và quyền hạn được chuyển thành kết quả quản trị.

Khởi xướng và cải tiến

Trong vai trò khởi xướng, nhà quản trị tìm kiếm cơ hội cải tiến và thúc đẩy những thay đổi có thể nâng cao hoạt động của đơn vị. Đây là nghĩa quản trị của vai trò entrepreneur, không nhất thiết liên quan đến việc thành lập doanh nghiệp.

Nhà quản trị có thể phát hiện một quy trình đang tạo ra nhiều bước thừa, một nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng hoặc một cách tổ chức công việc có thể hiệu quả hơn. Sau khi nhận diện cơ hội, họ phải biến ý tưởng thành sáng kiến có người phụ trách, nguồn lực và phương thức triển khai.

Vai trò này cần được cân bằng với rủi ro. Khởi xướng không có nghĩa là thay đổi liên tục. Một sáng kiến chỉ có giá trị khi vấn đề đủ rõ, nguồn lực phù hợp và lợi ích kỳ vọng đáng để tổ chức chấp nhận chi phí chuyển đổi.

Xử lý xáo trộn

Vai trò xử lý xáo trộn trở nên nổi bật khi tổ chức gặp sự cố, xung đột hoặc biến động không thể giải quyết hoàn toàn bằng quy trình thông thường. Đó có thể là mâu thuẫn giữa các nhóm, một dự án chậm nghiêm trọng, sự cố vận hành hoặc thay đổi đột ngột từ môi trường bên ngoài.

Trong tình huống này, nhà quản trị phải xác định mức độ ưu tiên, kiểm soát tác động trước mắt và lựa chọn biện pháp xử lý. Sau khi trạng thái ổn định được khôi phục, họ còn cần xem xét nguyên nhân để tránh chỉ giải quyết triệu chứng.

Vì thế, xử lý xáo trộn không đồng nghĩa với “chữa cháy” liên tục. Nếu cùng một vấn đề lặp lại thường xuyên, trọng tâm phải chuyển từ phản ứng tức thời sang điều chỉnh nguyên nhân hoặc hệ thống đã tạo ra vấn đề đó.

Phân bổ nguồn lực

Mọi tổ chức đều có nguồn lực hữu hạn. Trong vai trò phân bổ nguồn lực, nhà quản trị quyết định cách sử dụng ngân sách, nhân sự, thời gian, thiết bị và cả sự chú ý quản trị giữa những nhu cầu cạnh tranh với nhau.

Một quyết định phân bổ luôn chứa đựng sự đánh đổi. Khi thêm người cho dự án A, tổ chức có thể phải trì hoãn dự án B. Khi nhà quản trị dành phần lớn thời gian cho một vấn đề, những vấn đề khác nhận được ít sự chú ý hơn.

Do đó, cách phân bổ nguồn lực thực tế thường phản ánh ưu tiên của nhà quản trị rõ hơn những tuyên bố chung. Nếu một mục tiêu được coi là quan trọng nhưng liên tục không nhận được nguồn lực cần thiết, khả năng thực hiện mục tiêu đó sẽ bị giới hạn.

Đàm phán

Trong vai trò đàm phán, nhà quản trị tham gia thương lượng để đạt được những thỏa thuận liên quan đến lợi ích, nguồn lực, thời hạn hoặc trách nhiệm. Đàm phán có thể diễn ra với khách hàng và nhà cung cấp, nhưng cũng thường xuất hiện ngay bên trong tổ chức.

Ví dụ, hai bộ phận có thể cùng cần một nhóm chuyên gia trong cùng khoảng thời gian. Nhà quản trị khi đó phải làm rõ ưu tiên, các giới hạn thực tế và phương án phân bổ mà những bên liên quan có thể chấp nhận.

Đàm phán hiệu quả không chỉ nhằm giành được nhiều lợi ích nhất cho một bên. Trong quản trị tổ chức, nhiều thỏa thuận chỉ có giá trị khi chúng có khả năng được thực hiện và không phá vỡ sự phối hợp cần thiết về lâu dài.

Vai trò của nhà quản trị khác chức năng quản trị ở đâu

Một nhầm lẫn phổ biến là coi vai trò quản trị và chức năng quản trị là hai cách gọi của cùng một nội dung. Thực tế, chúng mô tả công việc quản trị từ hai góc nhìn khác nhau.

Các chức năng như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát trả lời câu hỏi: quá trình quản trị cần thực hiện những công việc lớn nào? Trong khi đó, khung vai trò trả lời câu hỏi: nhà quản trị thực sự hành động theo những vai trò nào khi thực hiện quá trình đó?

Chẳng hạn, khi hoạch định, nhà quản trị có thể đồng thời thực hiện vai trò giám sát để thu thập thông tin, vai trò khởi xướng để xây dựng phương án mới và vai trò phân bổ nguồn lực để xác định ưu tiên. Khi triển khai kế hoạch, họ lại sử dụng vai trò lãnh đạo, phổ biến thông tin, liên lạc và đàm phán.

Hai cách tiếp cận do đó không loại trừ nhau. Chức năng giúp nhìn công việc quản trị theo quy trình, còn vai trò giúp nhìn công việc đó theo hành vi và sự tương tác thực tế của nhà quản trị.

Sự phân biệt này cũng giải thích tại sao không nên đánh giá một nhà quản trị chỉ bằng việc họ “đã lập kế hoạch” hay “đã tổ chức công việc”. Cần xem họ có tiếp nhận đủ thông tin, truyền đạt đúng, huy động được con người và đưa ra những quyết định nguồn lực phù hợp hay không.

Cách phối hợp các vai trò trong hoạt động điều hành

Mười vai trò của nhà quản trị có giá trị nhất khi được nhìn như một hệ thống liên kết. Một nhà quản trị xây dựng quan hệ để tạo khả năng phối hợp và tiếp cận thông tin. Họ sử dụng thông tin đó để hiểu tình hình, sau đó lựa chọn quyết định. Khi quyết định được đưa ra, họ lại phải lãnh đạo, truyền đạt, thương lượng và tiếp tục thu nhận phản hồi.

Có thể hình dung chu trình này theo ba dòng vận động: quan hệ tạo kênh kết nối → thông tin tạo hiểu biết → quyết định tạo hành động. Kết quả của hành động lại tạo ra thông tin mới và những yêu cầu quan hệ mới, khiến chu trình tiếp tục.

Tỷ trọng của từng vai trò thay đổi theo tình huống. Khi một đơn vị đang mở rộng, nhà quản trị có thể dành nhiều sự chú ý hơn cho liên lạc, khởi xướng và phân bổ nguồn lực. Khi xảy ra khủng hoảng, vai trò xử lý xáo trộn, lãnh đạo và phát ngôn thường trở nên nổi bật. Trong hoạt động thường ngày, giám sát, phổ biến thông tin và phân bổ nguồn lực có thể diễn ra liên tục.

Điều đó có nghĩa là không tồn tại một vai trò duy nhất luôn quan trọng nhất trong mọi hoàn cảnh. Năng lực quản trị nằm một phần ở khả năng nhận biết tình huống đang đòi hỏi vai trò nào và chuyển đổi vai trò mà không làm đứt gãy toàn bộ hệ thống điều hành.

Một cách thực tế để tự kiểm tra là nhà quản trị có thể định kỳ xem xét ba câu hỏi:

·         Mình đang duy trì những quan hệ nào cần thiết để công việc được phối hợp

·         Mình đang thiếu hoặc chưa truyền đạt thông tin quan trọng nào

·         Quyết định nào đang cần được đưa ra và nguồn lực nào phải được ưu tiên

Nếu một trong ba nhóm liên tục bị bỏ quên, hoạt động quản trị dễ mất cân bằng. Quan hệ tốt nhưng thiếu quyết định sẽ khiến công việc trì trệ; nhiều thông tin nhưng thiếu sàng lọc sẽ gây nhiễu; quyết định nhanh nhưng thiếu quan hệ và thông tin có thể làm tăng sai lệch khi triển khai.

Nhà quản trị về cơ bản phải thực hiện 10 vai trò thuộc ba nhóm: quan hệ giữa người với người, thông tin và ra quyết định. Nhóm quan hệ gồm đại diện, lãnh đạo và liên lạc; nhóm thông tin gồm giám sát, phổ biến thông tin và phát ngôn; nhóm quyết định gồm khởi xướng, xử lý xáo trộn, phân bổ nguồn lực và đàm phán.

Giá trị cốt lõi không nằm ở việc ghi nhớ 10 tên gọi riêng lẻ mà ở việc hiểu mối liên hệ giữa chúng. Nhà quản trị cần con người và mạng lưới để tiếp cận thông tin, cần thông tin để ra quyết định, và lại cần quan hệ cùng giao tiếp để biến quyết định thành hành động. Vì vậy, thực hiện tốt vai trò của nhà quản trị là khả năng phối hợp linh hoạt cả ba nhóm vai trò phù hợp với tình huống điều hành.