Cơ cấu tổ chức theo chức năng và cách phân chia bộ phận

Vì vậy, một doanh nghiệp có nhiều phòng ban chưa chắc đã vận hành theo cơ cấu chức năng thuần túy. Nếu nhân sự chủ yếu được quản lý theo sản phẩm, khu vực hoặc nhóm khách hàng thì các chức năng chuyên môn chỉ còn là một lớp của cấu trúc. Ngược lại, khi nhân viên thuộc về một chức năng chuyên môn, báo cáo cho quản lý chức năng và nguồn lực được phân bổ chủ yếu qua các chức năng đó, doanh nghiệp đang vận hành theo logic chức năng.

Cơ cấu tổ chức theo chức năng là gì?

Cơ cấu tổ chức theo chức năng là mô hình tổ chức trong đó những công việc và con người có chuyên môn tương đồng được tập hợp thành cùng một đơn vị. Theo cách phân loại phổ biến trong quản trị tổ chức, đây là hình thức departmentalization by function — phân chia bộ phận dựa trên chức năng chuyên môn.

Một doanh nghiệp có thể hình thành các bộ phận như Kinh doanh, Marketing, Tài chính – Kế toán, Nhân sự, Vận hành, Công nghệ hoặc Nghiên cứu và Phát triển. Mỗi đơn vị chịu trách nhiệm phát triển năng lực chuyên môn của mình và thường được điều hành bởi một trưởng bộ phận có kiến thức sâu về lĩnh vực đó.

Cơ chế này tạo thành một trục quản lý theo chiều dọc. Nhân viên chuyên môn báo cáo cho quản lý chức năng; quản lý chức năng chịu trách nhiệm về nguồn lực, chất lượng chuyên môn và kết quả thuộc phạm vi chức năng; các trưởng chức năng tiếp tục phối hợp ở cấp quản lý cao hơn.

Điều đó khác với cơ cấu theo sản phẩm, nơi một đơn vị có thể tập hợp nhiều chuyên môn khác nhau để cùng chịu trách nhiệm cho một sản phẩm. Trong mô hình chức năng, năng lực Marketing thường được tập trung về Marketing, năng lực tài chính tập trung về Tài chính và năng lực nhân sự tập trung về Nhân sự.

Lợi ích và hạn chế của mô hình đều bắt nguồn từ chính nguyên tắc tập trung chuyên môn này.

Các bộ phận được phân chia theo chức năng như thế nào?

Doanh nghiệp không nên hiểu phân chia theo chức năng là tạo một phòng ban riêng cho mọi loại công việc. Một chức năng chỉ nên được tách thành đơn vị tương đối độc lập khi việc tập trung công việc đó tạo ra giá trị quản lý rõ ràng.

Các nhóm chức năng phổ biến

Tùy hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp có thể có những nhóm chức năng khác nhau. Khối tạo doanh thu thường bao gồm Kinh doanh và Marketing; khối vận hành có thể gồm Sản xuất, Dịch vụ hoặc Chuỗi cung ứng; khối hỗ trợ thường có Tài chính – Kế toán, Nhân sự, Pháp chế hoặc Công nghệ thông tin.

Doanh nghiệp công nghệ có thể cần một chức năng phát triển sản phẩm hoặc kỹ thuật lớn. Doanh nghiệp sản xuất lại có thể đặt trọng tâm vào sản xuất, kỹ thuật, chất lượng và chuỗi cung ứng. Vì thế, không tồn tại một danh sách phòng ban chuẩn áp dụng cho mọi tổ chức.

Điều cần giữ cố định là nguyên tắc: những công việc cần cùng nền tảng chuyên môn, công cụ, tiêu chuẩn nghề nghiệp hoặc năng lực quản lý nên được xem xét để tập trung trong cùng một chức năng.

Khi nào nên tách hoặc gộp một chức năng?

Việc tách phòng ban nên dựa vào bản chất công việc thay vì tên gọi. Có bốn vấn đề cần được làm rõ: đơn vị tạo ra đầu ra gì, cần năng lực chuyên môn nào, được quyền quyết định những vấn đề nào và phải bàn giao công việc cho đơn vị nào.

Ví dụ, một doanh nghiệp nhỏ có thể gộp Marketing và Kinh doanh vì khối lượng công việc chưa đủ lớn để hình thành hai hệ thống quản lý riêng. Khi quy mô và độ chuyên môn hóa tăng, Marketing có thể chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, thương hiệu và tạo nhu cầu, còn Kinh doanh tập trung chuyển cơ hội thành doanh thu.

Tách chức năng quá sớm khiến tổ chức có nhiều tầng quản lý và điểm bàn giao không cần thiết. Ngược lại, gộp quá nhiều chuyên môn khác nhau vào một đơn vị khiến người quản lý khó duy trì chiều sâu chuyên môn.

Do đó, mục tiêu không phải tạo càng nhiều phòng ban càng tốt mà là tìm ranh giới chức năng đủ rõ để chuyên môn hóa nhưng không làm tăng chi phí phối hợp một cách không cần thiết.

Cơ cấu theo chức năng vận hành như thế nào?

Một sơ đồ tổ chức chỉ cho thấy ai thuộc bộ phận nào. Để hiểu mô hình chức năng thực sự vận hành ra sao, cần nhìn vào hai luồng song song: luồng quyền hạn theo chiều dọc và luồng công việc giữa các chức năng.

Quyền hạn chủ yếu đi theo chiều dọc

Ở chiều dọc, mục tiêu của doanh nghiệp được chuyển thành mục tiêu của từng chức năng. Ban lãnh đạo quyết định các ưu tiên chung; trưởng chức năng chuyển các ưu tiên đó thành kế hoạch, nguồn lực và tiêu chuẩn chuyên môn của đơn vị mình; nhân viên thực hiện công việc trong phạm vi được giao.

Cấu trúc này giúp chuyên môn được quản lý nhất quán. Trưởng Tài chính có thể kiểm soát nguyên tắc tài chính trong toàn doanh nghiệp thay vì mỗi đơn vị tự xây một cách làm. Trưởng Nhân sự có thể duy trì hệ thống tuyển dụng và chính sách nhân sự chung. Người đứng đầu Marketing có thể thống nhất cách quản trị thương hiệu và năng lực marketing.

Quyền lực chuyên môn vì thế được tập trung tương đối rõ. Tuy nhiên, quyền hạn rõ trong từng chức năng không đồng nghĩa với việc mọi kết quả kinh doanh đều thuộc hoàn toàn về một chức năng.

Công việc thực tế vẫn phải đi ngang qua nhiều bộ phận

Phần lớn kết quả mà khách hàng nhận được là sản phẩm của nhiều chức năng.

Một chương trình bán hàng chẳng hạn có thể cần Marketing tạo nhu cầu, Kinh doanh xử lý cơ hội, Tài chính thiết lập điều kiện thanh toán, Vận hành thực hiện đơn hàng và Dịch vụ khách hàng xử lý vấn đề sau bán.

Mỗi phòng ban có thể hoàn thành tốt công việc riêng nhưng toàn bộ quá trình vẫn chậm nếu việc bàn giao giữa các phòng không rõ. Đây là điểm quan trọng nhất khi vận hành cơ cấu chức năng: chuyên môn được tổ chức theo chiều dọc, trong khi giá trị cho khách hàng thường được tạo ra theo chiều ngang.

Do đó, một cơ cấu chức năng hiệu quả cần xác định rõ ai khởi tạo công việc, đơn vị nào ra quyết định ở từng bước, thông tin nào phải được chuyển giao và ai chịu trách nhiệm khi vấn đề vượt qua ranh giới phòng ban.

Nếu không thiết kế các giao diện này, những vấn đề liên phòng ban thường bị đẩy lên cấp quản lý cao hơn để giải quyết. Khi tình trạng đó xảy ra thường xuyên, lãnh đạo cấp cao dễ trở thành nút thắt của chính cấu trúc.

Điểm mạnh và giới hạn của mô hình đến từ đâu?

Ưu điểm lớn nhất của cơ cấu chức năng là tập trung chuyên môn. Những người làm cùng nghề nghiệp được đặt gần nhau về mặt quản lý nên kiến thức, công cụ và tiêu chuẩn có thể được chia sẻ thuận lợi hơn. Một trưởng chức năng cũng có điều kiện phát triển năng lực chuyên sâu hơn so với việc phải đồng thời quản lý nhiều lĩnh vực rất khác nhau.

Cách tập trung này còn hạn chế việc mỗi sản phẩm hoặc đơn vị nhỏ phải tự xây dựng một đội Tài chính, Nhân sự hay Marketing riêng. Nguồn lực chuyên môn có thể được dùng chung, giúp doanh nghiệp tránh một phần sự trùng lặp và duy trì cách làm thống nhất.

Cơ cấu chức năng cũng tạo đường phát triển nghề nghiệp khá tự nhiên. Nhân viên tài chính có thể học từ những người làm tài chính; kỹ sư có thể được đánh giá bởi người hiểu công việc kỹ thuật; chuyên viên Marketing có môi trường để tích lũy năng lực sâu hơn trong chính chuyên môn của mình.

Nhưng chính sự tập trung này tạo ra mặt trái.

Khi mỗi đơn vị được quản lý và đánh giá chủ yếu theo mục tiêu chức năng, nhà quản lý có xu hướng ưu tiên kết quả của bộ phận mình. Marketing có thể muốn tăng tốc chiến dịch trong khi Vận hành ưu tiên sự ổn định; Kinh doanh muốn linh hoạt với khách hàng trong khi Tài chính muốn kiểm soát điều kiện thương mại. Không bên nào nhất thiết sai, nhưng mục tiêu cục bộ có thể xung đột với kết quả tổng thể.

Đó là nguồn gốc của hiện tượng thường được gọi là silo chức năng: kiến thức, quyết định và ưu tiên bị giữ trong ranh giới bộ phận quá lâu.

Vì vậy, điểm yếu của cơ cấu chức năng không đơn giản là “các phòng ban khó hợp tác”. Cơ chế sâu hơn là quyền hạn và năng lực được tối ưu theo chiều dọc, trong khi nhiều kết quả kinh doanh lại phụ thuộc vào phối hợp theo chiều ngang.

Cơ cấu càng có nhiều phụ thuộc liên chức năng, vấn đề này càng đáng chú ý. Khi hầu hết quyết định quan trọng đều phải qua nhiều phòng ban và thường xuyên cần lãnh đạo cấp cao phân xử, lợi ích chuyên môn hóa có thể bắt đầu bị bù trừ bởi chi phí phối hợp.

Khi nào doanh nghiệp phù hợp với cơ cấu theo chức năng?

Cơ cấu chức năng thường phù hợp khi chuyên môn hóa và tính nhất quán quan trọng hơn nhu cầu trao quyền độc lập cho từng sản phẩm, thị trường hoặc khu vực.

Một điều kiện thuận lợi là doanh nghiệp có danh mục sản phẩm hoặc dịch vụ tương đối tập trung. Khi các dòng kinh doanh sử dụng phần lớn cùng một hệ thống Marketing, Kinh doanh, Tài chính và Vận hành, việc tập trung nguồn lực theo chức năng thường hợp lý hơn việc nhân bản các chức năng đó cho từng dòng sản phẩm.

Mô hình cũng phù hợp khi doanh nghiệp cần xây dựng năng lực chuyên môn sâu. Các hoạt động tài chính, kỹ thuật, sản xuất, nghiên cứu hay nhân sự thường hưởng lợi từ việc tập trung chuyên gia và quản lý bằng các chuẩn nghề nghiệp thống nhất.

Một điều kiện khác là mức độ phụ thuộc giữa các phòng ban vẫn có thể quản lý bằng quy trình và trách nhiệm rõ ràng. Nếu công việc liên chức năng tương đối ổn định, doanh nghiệp có thể chuẩn hóa cách bàn giao mà không cần tái cấu trúc toàn bộ tổ chức.

Ngược lại, cơ cấu chức năng thuần túy bắt đầu chịu áp lực khi doanh nghiệp có nhiều sản phẩm rất khác nhau, nhiều thị trường đòi hỏi phản ứng độc lập hoặc những quyết định quan trọng phải được thực hiện liên tục ở cấp sản phẩm, khách hàng hay khu vực.

Quy mô nhân sự không phải tiêu chí duy nhất để lựa chọn mô hình. Không có một số lượng nhân viên cố định mà tại đó cơ cấu chức năng tự động trở nên không phù hợp. Một doanh nghiệp lớn nhưng hoạt động tương đối đồng nhất vẫn có thể sử dụng cấu trúc chức năng ở nhiều cấp. Trong khi đó, một doanh nghiệp nhỏ nhưng vận hành nhiều mô hình kinh doanh khác biệt có thể gặp vấn đề phối hợp sớm hơn.

Câu hỏi hữu ích hơn “doanh nghiệp đã đủ lớn chưa?” là: đơn vị nào cần trở thành trung tâm chịu trách nhiệm chính — chức năng chuyên môn hay sản phẩm, thị trường, khách hàng hoặc khu vực?

Nếu câu trả lời vẫn là chuyên môn chức năng, cấu trúc chức năng còn cơ sở phù hợp.

Dấu hiệu cơ cấu chức năng không còn phù hợp

Một tổ chức hiếm khi gặp vấn đề chỉ vì tên các phòng ban. Dấu hiệu đáng chú ý xuất hiện khi chi phí phối hợp giữa các chức năng bắt đầu cản trở kết quả chung.

Chẳng hạn, một yêu cầu của khách hàng phải đi qua nhiều cấp để tìm người có quyền quyết định; sản phẩm gặp vấn đề nhưng không phòng nào chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng; các trưởng bộ phận liên tục tranh luận về ưu tiên; hoặc ban lãnh đạo phải trực tiếp giải quyết phần lớn xung đột giữa các chức năng.

Doanh nghiệp cũng có thể xuất hiện các “đội ngầm” bên trong từng phòng. Một đơn vị tự tuyển người làm công việc vốn thuộc chức năng khác chỉ vì chức năng chính thức phản hồi quá chậm. Khi sự trùng lặp này trở nên phổ biến, đó là tín hiệu cho thấy cấu trúc chính thức không còn đáp ứng tốt luồng công việc thực tế.

Thay vì dựa vào cảm giác rằng “phối hợp đang kém”, doanh nghiệp có thể theo dõi một số chỉ báo vận hành:

·         Thời gian một công việc phải chờ khi chuyển từ chức năng này sang chức năng khác

·         Thời gian hoàn thành toàn bộ quy trình liên phòng ban

·         Tỷ lệ công việc phải làm lại do thông tin bàn giao không đầy đủ

·         Số trường hợp phải đưa lên cấp quản lý cao hơn để phân xử

·         Thời gian phản hồi đối với vấn đề của khách hàng hoặc sản phẩm

·         Mức độ chênh lệch giữa KPI của từng phòng và kết quả cuối cùng của quy trình

Không có một benchmark chung áp dụng cho mọi doanh nghiệp đối với các chỉ số này. Giá trị hữu ích nhất thường đến từ việc so sánh với mục tiêu dịch vụ, dữ liệu lịch sử và mức độ phức tạp thực tế của chính tổ chức.

Quan trọng hơn, xuất hiện một vài vấn đề phối hợp chưa đồng nghĩa doanh nghiệp phải từ bỏ cơ cấu chức năng. Trước tiên cần phân biệt vấn đề đến từ thiết kế cấu trúc hay chỉ từ trách nhiệm và quy trình chưa rõ.

Nếu quyền quyết định có thể làm rõ, điểm bàn giao có thể chuẩn hóa và các chức năng vẫn là nơi hợp lý nhất để tập trung năng lực, mô hình chức năng vẫn có thể tiếp tục hoạt động tốt. Nhưng nếu kết quả kinh doanh ngày càng cần một người chịu trách nhiệm xuyên suốt cho từng sản phẩm, thị trường hoặc nhóm khách hàng, doanh nghiệp có cơ sở để bổ sung một lớp tổ chức khác thay vì duy trì cấu trúc chức năng thuần túy.

Cơ cấu tổ chức theo chức năng nhóm con người và nguồn lực dựa trên chuyên môn, từ đó tạo điều kiện phát triển năng lực sâu, chuẩn hóa cách làm và sử dụng nguồn lực chung. Đổi lại, doanh nghiệp phải chủ động giải quyết khoảng cách giữa quản lý theo chiều dọc của từng phòng và luồng công việc theo chiều ngang giữa nhiều phòng ban.

Mô hình phù hợp nhất khi các chức năng chuyên môn vẫn là đơn vị tự nhiên để tập trung năng lực và doanh nghiệp chưa cần trao quyền chịu trách nhiệm độc lập mạnh cho từng sản phẩm, thị trường hoặc khu vực. Vì vậy, lựa chọn cơ cấu không nên dựa đơn thuần vào số lượng nhân viên mà cần dựa vào cách giá trị được tạo ra, nơi các quyết định cần được thực hiện và mức độ phối hợp mà hoạt động kinh doanh đòi hỏi.