Những nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức cần tuân thủ

Một cơ cấu được xem là hợp lý khi mỗi nhiệm vụ quan trọng có chủ thể chịu trách nhiệm, quyền hạn đủ để thực hiện trách nhiệm đó, các điểm giao giữa bộ phận được xác định rõ và quyết định có thể được đưa ra ở cấp có đủ thông tin. Điều này cũng cho thấy không có một mô hình cơ cấu duy nhất phù hợp với mọi doanh nghiệp. Các nguyên tắc thiết kế phải được sử dụng đồng thời và cân bằng theo chiến lược, quy mô, mức độ phức tạp cũng như đặc điểm hoạt động của từng tổ chức.

Thiết kế cơ cấu phải xuất phát từ mục tiêu và chiến lược

Nguyên tắc đầu tiên là cơ cấu phải phục vụ chiến lược, thay vì để một sơ đồ tổ chức có sẵn quyết định cách doanh nghiệp vận hành. Chiến lược xác định tổ chức phải tạo ra kết quả gì, ưu tiên năng lực nào và những hoạt động nào cần được phối hợp chặt chẽ. Cơ cấu sau đó mới phân bổ công việc, quyền hạn và nguồn lực theo những yêu cầu đó.

Đây cũng là logic nền tảng trong các mô hình thiết kế tổ chức như Star Model của Jay Galbraith: chiến lược là điểm xuất phát, còn cấu trúc chỉ là một thành phần cần được đồng bộ với quy trình, con người và các cơ chế quản trị khác.

Chẳng hạn, doanh nghiệp cạnh tranh bằng khả năng tùy biến sản phẩm sẽ cần sự phối hợp thường xuyên giữa kinh doanh, kỹ thuật và vận hành. Nếu ba chức năng bị tổ chức thành các “ốc đảo” độc lập với quá nhiều tầng phê duyệt, cơ cấu có thể rất rõ trên giấy nhưng lại cản trở chính năng lực mà chiến lược yêu cầu.

Do đó, trước khi xác định phòng ban hoặc tuyến báo cáo, tổ chức cần làm rõ:

·         Công việc nào trực tiếp tạo ra kết quả chiến lược

·         Năng lực nào cần được tập trung và năng lực nào cần đặt gần đơn vị kinh doanh

·         Những quyết định nào có ảnh hưởng lớn đến mục tiêu chung

·         Các bộ phận nào phải phụ thuộc và trao đổi thông tin thường xuyên với nhau

Giới hạn của nguyên tắc này là chiến lược không tự động chỉ ra một sơ đồ tổ chức duy nhất. Hai doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu tương tự vẫn có thể sử dụng hai cơ cấu khác nhau nếu quy mô, công nghệ, con người hoặc mức độ phân tán địa lý khác nhau. Vì thế, “phù hợp với chiến lược” phải được hiểu là sự phù hợp về cách phân bổ công việc và quyền quyết định, không phải sao chép một mô hình được xem là thành công ở nơi khác.

Phân công theo chuyên môn nhưng không tạo ra các “ốc đảo” chức năng

Cơ cấu tổ chức cần tạo điều kiện cho chuyên môn hóa công việc. Những nhiệm vụ có kiến thức, phương pháp hoặc nguồn lực tương đồng thường được nhóm lại để hình thành năng lực chuyên môn, giảm việc mỗi cá nhân phải xử lý quá nhiều loại công việc và giúp tiêu chuẩn hóa cách thực hiện.

Tuy nhiên, chuyên môn hóa càng sâu thì nhu cầu phối hợp càng lớn. Khi một quy trình phục vụ khách hàng đi qua kinh doanh, tài chính, sản xuất và logistics, kết quả cuối cùng không phụ thuộc vào một phòng ban riêng lẻ mà phụ thuộc vào cách các phần việc được nối lại với nhau.

Đây là một trong những đánh đổi quan trọng nhất khi thiết kế cơ cấu. Chia công việc quá ít khiến trách nhiệm rộng, khó phát triển chuyên môn; chia quá nhỏ lại làm tăng số điểm bàn giao, chi phí phối hợp và nguy cơ mỗi bộ phận chỉ tối ưu mục tiêu riêng.

Vì vậy, đơn vị tổ chức không nên được hình thành chỉ vì “nhóm công việc này có vẻ giống nhau”. Khi quyết định cách nhóm nhiệm vụ, cần xem xét đồng thời hai câu hỏi: những công việc nào cần chung chuyên môn và những công việc nào cần phối hợp thường xuyên để tạo ra một kết quả hoàn chỉnh?

Ví dụ, việc tách marketing và bán hàng có thể hợp lý về chuyên môn. Nhưng nếu hai bộ phận sử dụng định nghĩa khách hàng tiềm năng khác nhau và không có cơ chế bàn giao rõ ràng, sự chuyên môn hóa sẽ tạo ra khoảng trống trách nhiệm. Cơ cấu lúc này cần bổ sung quy trình phối hợp, chủ thể chịu trách nhiệm cho điểm giao hoặc mục tiêu chung giữa hai bộ phận.

Như vậy, nguyên tắc đúng không phải là chuyên môn hóa tối đa mà là chuyên môn hóa đến mức tạo hiệu quả nhưng vẫn kiểm soát được sự phụ thuộc giữa các công việc.

Quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm và tuyến chỉ huy phải rõ

Giao trách nhiệm mà không giao đủ quyền hạn khiến người chịu trách nhiệm phải liên tục xin phê duyệt. Ngược lại, trao quyền quyết định nhưng không xác định trách nhiệm về kết quả dễ tạo ra khoảng trống kiểm soát. Vì thế, một nguyên tắc thiết kế cơ cấu quan trọng là quyền hạn và trách nhiệm phải đi cùng nhau.

Mỗi vai trò quản lý cần được xác định tối thiểu ở ba khía cạnh: kết quả phải chịu trách nhiệm, quyết định được quyền thực hiện và vấn đề phải báo cáo hoặc chuyển lên cấp cao hơn. Khi ba yếu tố này không khớp nhau, sơ đồ tổ chức dù rõ vẫn có thể tạo ra chồng chéo trong thực tế.

Nguyên tắc thống nhất chỉ huy cũng giúp giảm xung đột. Về bản chất, người thực hiện cần biết ai có quyền đưa ra quyết định cuối cùng đối với công việc mà họ chịu trách nhiệm. Nếu nhiều cấp quản lý có quyền đưa ra các chỉ đạo trái ngược về cùng một vấn đề, nhân viên khó xác định thứ tự ưu tiên và trách nhiệm trở nên mơ hồ.

Điều này không có nghĩa một người chỉ được tương tác hoặc nhận hướng dẫn chuyên môn từ duy nhất một cá nhân. Trong cơ cấu ma trận hoặc các nhóm dự án liên chức năng, một nhân sự có thể phối hợp với nhiều đầu mối. Điểm cần bảo đảm là quyền quyết định đối với từng loại vấn đề phải được xác định rõ, tránh tình trạng nhiều người cùng có quyền nhưng không ai thực sự chịu trách nhiệm cuối cùng.

Một cách kiểm tra thực tế là đặt câu hỏi: nếu kết quả không đạt yêu cầu, tổ chức có xác định ngay được ai chịu trách nhiệm và người đó có thực sự có quyền tác động đến các yếu tố quyết định kết quả hay không? Nếu câu trả lời là “không”, cơ cấu đang tồn tại khoảng cách giữa trách nhiệm và quyền hạn.

Tầm quản lý và số cấp quản trị phải phù hợp với độ phức tạp công việc

Tầm quản lý là số lượng nhân sự trực tiếp mà một người quản lý phải hướng dẫn, điều phối và đánh giá. Không tồn tại một con số tối ưu có thể áp dụng cho mọi tổ chức. Việc một nhà quản lý có thể quản lý hiệu quả bao nhiêu người phụ thuộc nhiều hơn vào độ phức tạp và mức độ phụ thuộc của công việc.

Nếu công việc được tiêu chuẩn hóa tốt, đội ngũ có kinh nghiệm, các thành viên tương đối độc lập và quy trình ít biến động, một người quản lý có thể phụ trách phạm vi rộng hơn. Ngược lại, công việc mới, nhiều ngoại lệ, đòi hỏi huấn luyện thường xuyên hoặc cần phối hợp sâu thường cần tầm quản lý hẹp hơn.

Đây là lý do chỉ sử dụng “số nhân viên trên một quản lý” làm tiêu chuẩn thiết kế có thể dẫn đến sai lệch. Hai bộ phận có cùng 15 nhân sự nhưng nhu cầu quản lý có thể hoàn toàn khác nhau nếu một bên thực hiện quy trình ổn định còn bên kia xử lý các dự án phức tạp và thay đổi liên tục.

Số cấp quản trị cũng cần được xem xét theo logic tương tự. Quá nhiều tầng có thể làm thông tin đi qua nhiều bước, kéo dài thời gian phê duyệt và tăng khoảng cách giữa người ra quyết định với nơi phát sinh vấn đề. Nhưng loại bỏ tầng quản lý một cách cơ học lại có thể khiến phạm vi quản lý trở nên quá lớn và cấp trên không còn đủ năng lực hỗ trợ đội ngũ.

Vì vậy, tầm quản lý hợp lý cần dựa trên những điều kiện như:

·         Mức độ tiêu chuẩn hóa của nhiệm vụ

·         Kinh nghiệm và mức độ tự chủ của nhân sự

·         Tần suất phát sinh ngoại lệ

·         Mức độ phụ thuộc giữa các thành viên

·         Nhu cầu huấn luyện và phản hồi

·         Khối lượng quyết định mà người quản lý trực tiếp phải xử lý

Mục tiêu không phải là làm cho cơ cấu “phẳng nhất có thể”, mà là có đủ cấp quản trị để kiểm soát và hỗ trợ công việc nhưng không tạo thêm tầng trung gian không cần thiết.

Cân bằng tập trung, phân quyền và cơ chế phối hợp

Một cơ cấu hiệu quả phải trả lời rõ quyết định nào được tập trung và quyết định nào nên được phân quyền. Tập trung giúp tổ chức duy trì tính nhất quán, kiểm soát các quyết định có ảnh hưởng toàn hệ thống và tận dụng nguồn lực chung. Phân quyền đưa quyết định đến gần nơi có thông tin thực tế hơn, giảm việc mọi vấn đề đều phải chuyển lên cấp cao.

Không nên xem đây là lựa chọn “hoặc tập trung, hoặc phân quyền”. Một tổ chức có thể tập trung tiêu chuẩn tài chính, quản trị rủi ro hoặc chính sách thương hiệu nhưng phân quyền các quyết định vận hành cho đơn vị kinh doanh. Nguyên tắc thiết kế nằm ở việc đặt từng loại quyết định ở cấp phù hợp với tác động và thông tin cần thiết để ra quyết định.

Phân quyền cũng không đồng nghĩa với bỏ kiểm soát. Quyền quyết định cần đi cùng phạm vi, tiêu chí và trách nhiệm báo cáo. Nếu không, tổ chức có thể đổi sự chậm chạp của tập trung hóa lấy sự thiếu nhất quán giữa các đơn vị.

Cùng với phân bổ quyền quyết định, cơ cấu phải thiết kế cơ chế phối hợp. Henry Mintzberg khi phân tích tổ chức đã nhấn mạnh rằng phân chia lao động luôn đi kèm nhu cầu phối hợp. Điều này đặc biệt quan trọng khi đầu ra của bộ phận này trở thành đầu vào của bộ phận khác.

Cơ chế phối hợp có thể được hình thành qua quy trình chung, vai trò điều phối, nhóm liên chức năng, chỉ tiêu chung hoặc quy tắc chuyển giao thông tin. Cơ chế nào phù hợp phụ thuộc vào mức độ phụ thuộc giữa các bộ phận. Nếu sự phụ thuộc thường xuyên và phức tạp, chỉ quy định “phải phối hợp” trong mô tả chức năng là chưa đủ.

Một cơ cấu tốt vì vậy phải đồng thời trả lời hai câu hỏi: ai có quyền quyết định và những người liên quan phải phối hợp với nhau bằng cơ chế nào?

Cơ cấu phải đủ ổn định để vận hành và đủ linh hoạt để thay đổi

Cơ cấu tạo ra sự ổn định bằng cách xác định trách nhiệm, quyền hạn và cách phối hợp. Nhưng nếu thiết kế quá cứng, chính những quy tắc giúp tổ chức vận hành ổn định có thể trở thành lực cản khi chiến lược, quy mô hoặc môi trường kinh doanh thay đổi.

Do đó, nguyên tắc cuối cùng là cơ cấu phải có khả năng thích ứng. Khả năng này không có nghĩa thường xuyên thay đổi sơ đồ tổ chức. Thay đổi cơ cấu quá nhiều cũng tạo chi phí: nhân sự phải học lại vai trò, quan hệ phối hợp bị gián đoạn và trách nhiệm có thể trở nên thiếu ổn định trong giai đoạn chuyển tiếp.

Điều cần thiết là thiết kế sao cho tổ chức có thể điều chỉnh quyền quyết định, cách phối hợp hoặc phạm vi nhiệm vụ khi xuất hiện sự thay đổi đáng kể mà không phải phá bỏ toàn bộ hệ thống.

Chẳng hạn, khi doanh nghiệp còn nhỏ, người sáng lập có thể trực tiếp phê duyệt phần lớn quyết định quan trọng. Khi số lượng đơn vị và khối lượng quyết định tăng, cách tổ chức này tạo ra điểm nghẽn vì một cá nhân trở thành nơi tập trung quá nhiều luồng thông tin. Lúc đó, nhu cầu phân quyền không xuất phát từ mong muốn “hiện đại hóa cơ cấu” mà từ thay đổi về quy mô và khả năng xử lý quyết định.

Khả năng thích ứng cũng cần được đặt trong giới hạn. Không phải mỗi biến động thị trường đều đòi hỏi tái cơ cấu. Trước khi thay đổi sơ đồ tổ chức, cần xác định vấn đề thực sự nằm ở cơ cấu hay ở quy trình, năng lực nhân sự, hệ thống thông tin hoặc cách quản lý. Nếu chẩn đoán sai nguyên nhân, tái cơ cấu chỉ chuyển vấn đề từ vị trí này sang vị trí khác.

Nhìn tổng thể, các nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức không hoạt động độc lập. Chuyên môn hóa làm tăng nhu cầu phối hợp; phân quyền làm tăng yêu cầu về trách nhiệm và cơ chế kiểm soát; giảm tầng quản lý có thể mở rộng tầm quản lý; còn thay đổi chiến lược có thể buộc tổ chức xem xét lại toàn bộ cách phân bổ công việc và quyền quyết định.

Vì vậy, cơ cấu hợp lý không phải là cơ cấu có nhiều hay ít phòng ban, tập trung hay phân quyền, phẳng hay nhiều cấp. Cơ cấu hợp lý là cơ cấu phù hợp với mục tiêu, phân chia công việc có logic, xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn, kiểm soát được các điểm phụ thuộc, đặt quyền quyết định đúng nơi và vẫn có khả năng thích ứng khi điều kiện hoạt động thay đổi.