Các cách phân chia bộ phận trong tổ chức

Trong quản trị học, departmentalization thường được trình bày theo một số cơ sở phổ biến gồm chức năng, sản phẩm hoặc dịch vụ, khu vực địa lý, khách hàng và quy trình. Mỗi cơ sở giải quyết một nhu cầu phối hợp khác nhau. Phân chia theo chức năng ưu tiên chuyên môn hóa; theo sản phẩm ưu tiên kết quả của từng dòng sản phẩm; theo địa lý ưu tiên khả năng đáp ứng từng khu vực; theo khách hàng ưu tiên nhu cầu của từng nhóm người mua; còn theo quy trình ưu tiên sự vận hành của các công đoạn công việc.

Vì vậy, không tồn tại một cơ sở luôn tốt nhất cho mọi tổ chức. Lựa chọn phù hợp phụ thuộc vào việc tổ chức cần phối hợp mạnh nhất quanh chuyên môn, đầu ra, địa bàn, đối tượng phục vụ hay dòng công việc. Trong thực tế, một tổ chức cũng có thể sử dụng nhiều cơ sở ở những cấp khác nhau, chẳng hạn cấp công ty chia theo sản phẩm nhưng bên trong từng đơn vị sản phẩm lại chia tiếp theo chức năng.

Phân chia bộ phận theo chức năng

Phân chia theo chức năng là cách tập hợp những công việc có cùng hoặc gần nhau về chuyên môn vào một bộ phận. Một doanh nghiệp có thể hình thành các đơn vị như sản xuất, marketing, tài chính - kế toán, nhân sự, nghiên cứu và phát triển. Tiêu chí quyết định ở đây là loại năng lực chuyên môn mà công việc sử dụng, chứ không phải sản phẩm hay khách hàng mà công việc đó phục vụ.

Cơ chế của cách phân chia này dựa trên chuyên môn hóa. Khi những người thực hiện các công việc tương tự làm việc trong cùng một đơn vị, tổ chức dễ thống nhất phương pháp, chia sẻ kiến thức chuyên môn, đào tạo nhân viên và sử dụng các nguồn lực chuyên dụng. Bộ phận tài chính chẳng hạn có thể tập trung năng lực kế toán, ngân sách và quản trị tài chính thay vì phân tán nhân sự tài chính sang từng dòng sản phẩm.

Đây thường là lựa chọn phù hợp khi tổ chức có phạm vi sản phẩm tương đối tập trung và hiệu quả chuyên môn là yêu cầu quan trọng. Một doanh nghiệp chưa có quá nhiều dòng sản phẩm hoặc thị trường khác biệt thường có thể quản lý thuận lợi bằng cơ cấu chức năng vì các hoạt động tương tự được gom về một đầu mối.

Điểm hạn chế xuất hiện khi vấn đề cần giải quyết vượt qua ranh giới của nhiều chức năng. Việc phát triển một sản phẩm mới có thể cần marketing, kỹ thuật, tài chính và vận hành cùng tham gia. Nếu mỗi bộ phận chỉ tối ưu mục tiêu chuyên môn của mình, quá trình phối hợp liên phòng ban có thể chậm và trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng trở nên khó xác định.

Do đó, phân chia theo chức năng phù hợp nhất khi lợi ích từ chuyên môn hóa lớn hơn chi phí phối hợp giữa các chức năng. Khi tổ chức ngày càng đa dạng về sản phẩm, thị trường hoặc khách hàng, cơ sở này có thể cần được bổ sung bằng các cơ chế phối hợp khác hoặc kết hợp với một cách phân chia khác.

Phân chia bộ phận theo sản phẩm hoặc dịch vụ

Với cách phân chia theo sản phẩm hoặc dịch vụ, các hoạt động được nhóm quanh từng dòng đầu ra mà tổ chức cung cấp. Thay vì có một bộ phận duy nhất quản lý tất cả sản phẩm, tổ chức có thể tạo các đơn vị riêng cho thiết bị điện tử, đồ gia dụng và thiết bị công nghiệp; hoặc trong doanh nghiệp dịch vụ, hình thành các đơn vị phụ trách những nhóm dịch vụ khác nhau.

Cơ chế quan trọng của mô hình này là đưa những chức năng cần thiết để tạo ra một sản phẩm về gần nhau hơn. Một đơn vị sản phẩm có thể phối hợp hoạt động marketing, kỹ thuật, vận hành và quản lý tài chính liên quan trực tiếp đến dòng sản phẩm của mình. Nhờ vậy, trách nhiệm đối với doanh thu, chi phí, chất lượng hay khả năng phát triển của sản phẩm thường rõ hơn so với khi mọi quyết định phải đi qua các phòng chức năng cấp công ty.

Cách phân chia này đặc biệt có ý nghĩa khi các dòng sản phẩm khác nhau đáng kể về công nghệ, thị trường, chu kỳ phát triển hoặc phương thức cạnh tranh. Nếu cùng một hệ thống chức năng phải đồng thời xử lý nhiều sản phẩm có yêu cầu rất khác nhau, việc ra quyết định dễ trở nên phức tạp. Tách thành các đơn vị sản phẩm giúp mỗi đơn vị tập trung vào những vấn đề trực tiếp quyết định kết quả của đầu ra mà mình chịu trách nhiệm.

Đổi lại, tổ chức có thể phải chấp nhận sự trùng lặp nguồn lực. Nhiều đơn vị sản phẩm cùng cần nhân sự marketing, phân tích tài chính hoặc hỗ trợ vận hành. Nếu mỗi đơn vị xây dựng đầy đủ các chức năng riêng, chi phí có thể cao hơn so với việc tập trung chúng trong một phòng chức năng chung.

Vì vậy, cơ sở sản phẩm thích hợp khi nhu cầu phối hợp bên trong từng dòng sản phẩm quan trọng hơn lợi ích kinh tế từ việc tập trung toàn bộ chuyên môn tương tự. Với những chức năng cần quy mô lớn hoặc cần tiêu chuẩn thống nhất, tổ chức vẫn có thể giữ chúng ở cấp trung tâm thay vì phân tán hoàn toàn.

Phân chia bộ phận theo khu vực địa lý

Phân chia theo khu vực địa lý nhóm các hoạt động theo địa bàn mà tổ chức phục vụ hoặc vận hành. Các đơn vị có thể được thiết lập theo miền Bắc, miền Trung, miền Nam; theo từng tỉnh, vùng kinh tế hoặc quốc gia, tùy phạm vi hoạt động.

Cơ chế của cách phân chia này là rút ngắn khoảng cách giữa đơn vị quản lý và môi trường địa phương. Khi một bộ phận chịu trách nhiệm trực tiếp cho một khu vực, đơn vị đó có điều kiện hiểu rõ hơn đặc điểm khách hàng, hệ thống phân phối, nguồn lao động, điều kiện logistics và những yêu cầu đặc thù tại địa bàn.

Cơ sở địa lý trở nên có giá trị khi sự khác biệt giữa các khu vực đủ lớn để ảnh hưởng đến cách tổ chức hoạt động. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có mạng lưới phân phối trên phạm vi rộng có thể cần các đơn vị vùng để xử lý nhanh những vấn đề vận chuyển, bán hàng và dịch vụ tại địa phương thay vì chuyển mọi quyết định về trụ sở chính.

Ưu thế về khả năng thích ứng địa phương cũng tạo ra một giới hạn đáng chú ý: các đơn vị khu vực có thể phát triển cách làm khác nhau. Nếu tổ chức phân quyền mạnh nhưng thiếu tiêu chuẩn chung, quy trình, chất lượng dịch vụ hoặc cách sử dụng thương hiệu có thể thiếu nhất quán. Việc duy trì nhiều đơn vị địa phương cũng có thể làm trùng lặp một số nguồn lực quản lý.

Bài toán ở đây là cân bằng giữa thích ứng địa phương và tiêu chuẩn hóa toàn tổ chức. Những quyết định phụ thuộc mạnh vào đặc điểm khu vực nên được đặt gần địa bàn; những hoạt động cần quy mô, kiểm soát hoặc chuẩn thống nhất thường thích hợp hơn với cơ chế quản lý tập trung.

Phân chia bộ phận theo khách hàng

Phân chia theo khách hàng hình thành các đơn vị dựa trên những nhóm khách hàng có nhu cầu, hành vi mua hoặc yêu cầu phục vụ khác nhau. Một tổ chức có thể chia thành khối khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, doanh nghiệp nhỏ và vừa hoặc khách hàng thuộc khu vực công.

Điểm cốt lõi của phương pháp này là tập trung kiến thức và nguồn lực quanh đối tượng được phục vụ. Khi một nhóm khách hàng có quá trình mua hàng, tiêu chí lựa chọn, mức độ hỗ trợ và kỳ vọng dịch vụ riêng, một bộ phận chuyên trách có thể phát triển hiểu biết sâu hơn về nhóm đó và phối hợp các hoạt động phục vụ phù hợp hơn.

Ví dụ, nhu cầu của một khách hàng cá nhân thường khác đáng kể với một doanh nghiệp lớn. Doanh nghiệp lớn có thể cần giải pháp phức tạp, nhiều người tham gia quyết định, hợp đồng riêng và hỗ trợ dài hạn. Nếu hai nhóm được quản lý hoàn toàn giống nhau, quy trình phục vụ có thể không phù hợp với một trong hai bên.

Tuy nhiên, phân chia theo khách hàng chỉ thực sự tạo giá trị khi sự khác biệt giữa các phân khúc đủ lớn. Nếu nhiều nhóm khách hàng mua cùng sản phẩm, sử dụng cùng kênh và có yêu cầu gần giống nhau, việc tạo các bộ phận riêng có thể làm tăng chi phí nhưng không tạo thêm nhiều lợi ích.

Một vấn đề khác là ranh giới khách hàng không phải lúc nào cũng rõ ràng. Một khách hàng có thể đồng thời thuộc nhiều tiêu chí phân khúc hoặc thay đổi quy mô theo thời gian. Vì thế, tổ chức cần xác định nguyên tắc phân loại và trách nhiệm quản lý tài khoản rõ ràng để tránh tình trạng nhiều bộ phận cùng tranh quyền phục vụ một khách hàng hoặc ngược lại, không đơn vị nào chịu trách nhiệm đầy đủ.

Phân chia bộ phận theo quy trình

Phân chia theo quy trình nhóm công việc dựa trên các giai đoạn của một dòng hoạt động. Trong sản xuất, tổ chức có thể phân thành các công đoạn như gia công, lắp ráp, hoàn thiện và kiểm tra chất lượng. Trong dịch vụ, các đơn vị có thể được tổ chức quanh những bước xử lý liên tiếp của quá trình cung cấp dịch vụ.

Khác với phân chia theo chức năng, tiêu chí chính ở đây không phải loại chuyên môn mà là vị trí của công việc trong chuỗi xử lý. Hai công việc sử dụng những kỹ năng tương tự vẫn có thể nằm ở hai bộ phận khác nhau nếu chúng thuộc hai giai đoạn khác nhau của quy trình. Ngược lại, một công đoạn có thể tập hợp nhiều kỹ năng nếu tất cả cùng phục vụ một bước của dòng công việc.

Cơ chế của phương pháp này là tạo điều kiện chuyên môn hóa và kiểm soát từng giai đoạn. Khi mỗi đơn vị chịu trách nhiệm rõ ràng cho một công đoạn, tổ chức có thể tập trung vào năng suất, chất lượng và yêu cầu kỹ thuật của công đoạn đó. Cách phân chia này vì thế thường xuất hiện ở những hoạt động có trình tự xử lý rõ và khối lượng công việc đủ lớn để chuyên môn hóa theo từng bước.

Giới hạn của nó nằm ở các điểm bàn giao. Một công đoạn có thể hoạt động rất hiệu quả theo chỉ tiêu riêng nhưng vẫn làm toàn bộ quy trình chậm lại nếu đầu ra không phù hợp với công đoạn kế tiếp. Khi các bộ phận chỉ quan tâm đến hiệu suất cục bộ, tồn kho trung gian, thời gian chờ hoặc lỗi chuyển giao có thể tăng lên.

Do đó, phân chia theo quy trình phải đi kèm góc nhìn từ đầu đến cuối. Hiệu quả của một bộ phận không nên được đánh giá tách rời khỏi tác động của nó đến dòng công việc chung. Đây cũng là điểm giúp phân biệt rõ hai cơ sở dễ bị nhầm lẫn: phân chia theo chức năng tối ưu năng lực chuyên môn, còn phân chia theo quy trình tối ưu các giai đoạn của dòng công việc.

Như vậy, phân chia bộ phận trong tổ chức có thể được thực hiện chủ yếu dựa trên chức năng, sản phẩm hoặc dịch vụ, khu vực địa lý, khách hàng và quy trình. Điểm khác biệt giữa các cách này nằm ở đối tượng mà tổ chức muốn đặt làm trung tâm của sự phối hợp.

Nếu yêu cầu quan trọng nhất là phát triển chuyên môn, cơ sở chức năng thường phù hợp hơn. Khi cần tập trung trách nhiệm quanh từng đầu ra, có thể ưu tiên sản phẩm hoặc dịch vụ. Khi điều kiện địa phương khác biệt rõ rệt, địa lý trở thành cơ sở đáng cân nhắc. Khi các nhóm người mua có nhu cầu khác nhau, tổ chức có thể phân chia theo khách hàng; còn khi hiệu quả phụ thuộc mạnh vào chuỗi công đoạn, phân chia theo quy trình sẽ có ý nghĩa hơn.

Vì mỗi cách đều tạo ra cả lợi ích lẫn chi phí phối hợp, việc thiết kế tổ chức không nên bắt đầu từ câu hỏi “mô hình nào tốt nhất”, mà từ câu hỏi những công việc nào cần được phối hợp chặt chẽ nhất với nhau. Câu trả lời cho vấn đề đó mới là cơ sở để lựa chọn cách phân chia bộ phận phù hợp.